新零售時代，三十年國美不玩虛的，怎麼玩兒？

日前，在2017年世界電子商務大會上，國美CFO兼國美互聯網CEO方巍發表了演講，談到國美的「新零售進化論，以及在後電商時代的新動能。」，強調了互聯網技術對於國美零售的賦能，在我印象中，這是國美第一次在公開場合表態如何迎接新零售時代。

新零售時代零售巨頭紛紛講故事

一年前的雲棲大會上，馬雲首次提出「新零售」概念，要消滅「電商」，核心主旨是，不論是線上還是線下，用戶便捷地獲取服務和商品的需求本質並沒有變，對於零售商而言，則要通過全面貫通線上線下商品、支付、物流、會員等商業生態體系，將效率做到極致。對於商家而言，新零售改變傳統的供給模式，實現C2B按需生產，再結合智慧物流實現零庫存降低流通成本。

京東在今年7月提出「第四次零售革命」概念，劉強東親自撰寫《第四次零售革命意義將超互聯網》闡述，指出在百貨商店、連鎖商店和超級市場三大零售革命後，互聯網等技術將掀起第四次零售革命，零售的成本、效率和體驗三大要素都將得到根本性改變，這會是比互聯網更重要的一次變革。而在最近的雙11戰略發布會上，京東提出「無界零售」概念算是對「第四次零售革命」的升華。

馬雲那場提出「五新」概念的演講，以及京東提出「無界零售」的雙11戰略發布會，我都在現場。然而，聽了不同電商巨頭的故事後，我發現，「新零售」、「無界零售」，本質都是在做一個東西，那就是零售行業的變革：特徵是全渠道、全場景和全業態，手段是互聯網、大數據、人工智慧，目的是效率、成本和體驗，都要解決平台、商家和用戶的三方訴求。正如我之前在文章中所言，這兩個概念的區別，就跟「移動互聯網」和「無線互聯網」一樣——那就是沒有區別。

不同電商巨頭因為種種原因，給自己所理解的零售革命賦予不同名字。有30年經營歷史的老牌零售巨頭國美，反而對新概念沒有什麼興趣，接受了馬雲所說的「新零售」這個名字。相對於概念而言，國美更注重實際動作，結合自身特點，進行品牌升級的同時也在公司戰略層面有很大的變化，比如今年8月，國美上市公司更名為國美零售，在零售互聯網、智能化、金融、投資等領域進行生態布局，從一個家電零售商向「以家為主導的方案提供商和系統的提供商」轉型。

不玩概念的國美如何擁抱新零售？

在我看來，國美在擁抱新零售的舉措上，主要體現在如下幾個維度：

第一，家生活戰略，不只是做家電零售。

國美對自己的定位不再是零售商，而是家庭整體解決方案的提供商和服務商，而家庭的需求不只是家電，還有家裝、家居、到家服務等等。因此，國美啟動了「家電+家裝+家居+家服務」四位一體的「家生活」戰略，國美線下實體店計劃將500家改造為「家生活館」，2020年，國美希望在整個家生活市場佔有率提升至3%。

這個戰略迎合了今天一站式服務的趨勢，用戶購買家電往往是因為買/租了房，或者要搞裝修，這時候一定有或多或少的家裝家居需求。既然是同一個場景，國美就可以攔截用戶需求，將家裝、家居、到家生活服務與家電聯合起來做交叉營銷，供應鏈端國美也可以沿著家電的路，進行整合。這一策略也讓國內與蘇寧、以及京東、天貓等新零售玩家都形成了足夠的差異化，通過供應鏈整合、多場景打通和互聯網技術去啃家生活蛋糕，蠶食家居家裝市場份額。

第二，國美利用互聯網技術賦能零售各個環節。

國美提出了「用戶為王、產品為王、體驗為王、服務為王、分享為王和線上線下融合」的「6+1」戰略，這個戰略的基礎就是技術，主要體現在幾個維度：

1、大數據技術實現個性化。方巍在演講中指出，國美利用大數技術篩選價格更便宜、品質更好的商品，也實現了針對用戶需求的個性化定製，比如跟海爾合作定製頂級保鮮冰箱，目前國美產品中個性化的大概佔到了30%到40%，同時保持了高毛利，在行業領先。

2、通過互聯網對場景精準理解。互聯網最擅長的就是記錄和追蹤用戶行為，國美通過線上場景收集了海量用戶交易數據，進而更加了解用戶的行為習慣和需求特徵，再進行精準的基於場景的產品推薦，同時國美App還引入了社群功能，形成了興趣圈，基於這個圈子場景繼續精準的產品推薦。

3、通過互聯網技術賦能零售環節。通過引入互聯網技術，國美實現了對整個零售環節的可視化，不只是物流，還有售後、會員、客服、安裝等等環節，進而可以實現一日三達物流、精準物流、便利的安裝服務，比如送貨團隊與安裝團隊配合，最高效率地協作，提升用戶體驗的同時提高了運營效率。現在，國美從採購、庫存、價格、營銷、會員與物流倉儲6個零售關鍵環節都實現了線上線下打通，2017年上半年國美整體GMV較去年上半年同期提升25%，其中移動端GMV同比大幅增長75%。

可以看到，今天國美做的線上線下融合與當初只做一個電商網站思路已經迥異。國美的線上線下融合，既包括對線下實體的智能化改造，也包括通過互聯網技術實現各個環節的融匯貫通，進而提升零售效率。今年10月，雷軍在一個會上談到小米對新零售的理解時指出，「新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。」這個思路，與國美如出一轍，國美的線上線下融合戰略，比小米之家至少提前了一年以上。方巍對於國美互聯網做新零售的總結是：通過互聯網實現社交、社群和電商融合的三位一體零售平台，大數據和技術成了助力劑，賦能供應鏈端、場景端以及服務端。

線上線下融合已是行業共識，天貓、京東都在進行線下的縱深，國美則在線上繼續發力，而國美的優勢在於，多年來積累的線下門店資源優勢以及供應鏈、服務、庫存、物流等等能力的積累，這是硬功夫；積極擁抱線上則讓國美在互聯網能力上沒有短板，因而具備了較強的線上線下融合能力。

第三，線下自我革命，門店全面轉型升級。

線下，國美進行自我革命，在零售行業浸淫30年的國美在線下擁有深厚的根基。2016年財報顯示，國美集團在一級市場門店總數為891間，銷售收入同比增長為15.0%；二級市場門店總數為737間，銷售收入同比大幅增長32.0%。對於這些門店，國美早已投入大量的資源進行升級。

第一，從零售商向家庭整體解決方案的提供商和服務商積極轉型，目前國美新場景改造門店的數量已超過170家；第二，體驗式門店，從賣家電為主的賣場，轉型成為消費者提供涵蓋吃、喝、玩、樂、購物等不同生活、娛樂、工作場景體驗的場所；第三，是門店通過互聯網技術實現智能化。這種轉型，也是天貓零售通等業務在做的事情，不同的是，零售通幫助別人轉型、國美則是自我轉型。

第四，相融共生，形成「共享零售」模式。

國美一直有「相融共生」的經營思維，說白了就是要做生態，消費者、供貨商、配送商等等參與者在國美的生態中實現共贏。

在國美啟動「家生活戰略」後，生態中的合作夥伴更多，供應鏈端的合作夥伴從家電擴大到家裝、家居、家生活（甚至包括美妝）服務商。一方面，國美的服務能力，比如金融、會員、智能、終端、客服等等，幫助品牌更好地放大自己的銷量和聲量，進而實現對品牌的支持。另一方面，國美開放共享其數據平台、服務平台、物流平台等等，讓合作夥伴可以更好地經營自己的專業業務。

國美零售還形成「商務+社交+分享」的獨特模式，用戶可以在國美App分享內容，形成自己的分享圈，進而獲取返利、開設「美店」，人人開店。截至目前，國美已有超過100萬的SKU，遠遠超過過去的幾萬件，通過引入共享模式實現了眾包式銷售，目前美店已成為國美重要的分銷渠道。

可以看到，國美已經成了一個平台——不只是新零售平台，而是圍繞家生活戰略的綜合平台，可以為生態中的合作夥伴提供多樣化的支持，進而實現多贏。

新零售時代國美還要堅守什麼？

在許多人看來，新零售就是要幹掉舊零售，是對立的。然而，日光之下沒有新事，新零售來了，商業的本質卻沒有變化。零售巨頭們在出新的時候，不能將過去的沉澱全部推倒，必須要有所沉澱。以國美為例，其在積極擁抱新零售浪潮的同時，也不忘對沉澱過去的精華。

一方面，過去三十年，國美都堅持創新、誠信、便捷、豐富等零售的基本商業價值，不論什麼零售時代，這些商業世界的普世價值都不能丟棄。方巍在演講中明確，

「產品會迭代、過時，但人們最終會記住品牌的價值觀，這種價值觀就是企業的信仰。30年來,國美一直以「商者無域，相融共生」作為企業立身之本，塑造出國美品牌的厚價值,這是國美能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出的制勝法寶。」

另一方面，國美一直堅守自己的初心，或者說品牌基因，就是「加速大眾消費品牌的綻放」。它從來不只是把自己當成一個賣貨的，賣貨只是手段不是目的，其目的是成為大眾消費品的放大器，讓它們更好地成長。國美一直將自身渠道品牌與大眾消費品牌融合疊加，形成「品牌共同體」，助力大眾品牌的壯大的同時，也讓國美形成了三十年的零售品牌基業。在未來，不論是做家電，還是進入到家生活領域，甚至進入更多行業，幫助品牌成長的同時自己活得成長都是其不變的品牌哲學。

不只是國美意識到這一點，新零售巨頭都意識到未來的商業，一定不是「我壯大，你消退」的你進我退，更不是「我存在，你滅亡」的單邊競爭。大家都在做生態，希望成就品牌的時候順便壯大自己。國美的不變，就迎合了這樣的趨勢，它要做的就是「與榮俱榮」的平台，合作夥伴好才是真的好，這將決定其在未來的新零售大戰中，具有十足的韌性和競爭力。在中國製造進入中國創造的關鍵階段，在消費升級進入深水區後，品牌正在迎來一場優勝劣汰，零售同樣也在上演大洗牌。零售巨頭們需要一邊擁抱變化、擁抱新技術、新潮流；一邊堅守價值觀，開放協作，共同繁榮。