健身房運營過程中的一些問題總結

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因為近兩年接觸老店翻新或託管的較多，所以今天來說說關於健身房老店的幾個核心關注點以及如何監管健身房管理層的工作情況。

之前也說過了，健身房作為一個陽光行業，在未來較長的一段時間來會有大的變革與發展，我們現在能做的就是先進入行業，等待或創造機會。

為什麼說健身行業前景很大，這個之前說過很多了，畢竟現在的生活都能滿足衣食住行的基本條件，健身房就作為一個基本條件之後提升生活品質的輔助性工具。我們可以對健身房進行很多簡單定義，比如：彰顯身份，改善身體狀況，作為基本生活的附加品，享受高檔服務等。個人覺得最好的定義還是將健身打造為一種生活方式去深入人心。這樣龐大的健身市場才會完全被激活。而目前，對於健身房的定義大多還是作為一種基本生活的附屬品，即「我得有一張健身卡，雖然我不經常去，偶爾去一次表明我在運動，跟朋友聊天也能隨便吹噓幾句」這樣的定義。也就是很多健身房裡的會員大多都不太怎麼去的原因。

所以關於前景的東西無需多說了，下面進入正題。針對現在的健身俱樂部，肯定都是以業績為主，會員來不來無所謂，沒有那個俱樂部是真正希望會員都來鍛煉，只要他花錢辦卡了就行。所以本文的主題也不在於如何去讓俱樂部的會員來，而是遵循現在的原則，以業績為主。那麼，我們知道俱樂部的目標了，就是業績。然後也就知道業績的來源：會員卡，私教，物品銷售，企業間合作廣告，會員活動等。然後選取其中比較主要的，當然是會員卡銷售和私教了。說實話，本人對私教銷售並不很精通，而且現在的私教意識整體還是較差的（有俱樂部私教掙錢，不過很少，大多數俱樂部的私教能夠保本或者少有盈利，這個完全取決於教練團隊）。所以對教練部就簡單說下好了，總體一句話，教練部業績主要靠教練個人能力，交流能力，公司活動配合等，教練個人能力是佔主要的，就是好的教練出私教完全很容易的，而且教練一般外來的比較容易出。所以，針對老店我給的建議是：培養教練，簽訂長期合同之後定期安排教練外出學習，提高教練綜合素質。因為教練不是銷售，隨便招聘培訓簡單帶下就輕鬆會了，教練的要求要更高些，所以時間和經驗對教練來說是必要的。銷售我們做預售或者活動的時候招一大堆，可以靠管理層培訓培養短期簡單用，教練這樣則不好。所以，想做好你老店的教練部，那麼就早點計劃，長時間計劃培養好你的教練。

接下來我們就說銷售部。銷售部在老店的日常工作，時間周期要和預售期不一樣，預售期基本是每天開會，每天調整，短期內獎懲，短期內激勵，調動員工。而老店銷售則是一個長期的工作，不可能每天早會晚會去開，這樣反而影響員工工作。所以，第一關鍵點則是周期性，比時間周期放到一周或者一月。比如安排每月具體時間公司大掃除，每周具體時間安排部門開會，每周對員工的日報進行檢查，並讓員工每周進行周報，總結日報工作，計算當周的工作量。按月制定獎懲，按周進行懲罰，罰款。大會批評與獎勵。那麼，第二個點就是報表，時間周期定下之後，就要按約定的時間風雨如一的去執行，報表裡面反應的數據為：本周成交多少，到訪多少，邀約多少，完成月度目標多少，新進入的號碼有多少，打廢掉的號碼有多少，這周遇到哪些客戶問題等。這樣每周統計，進行數據記錄，就能很好的進行數據的有效管理，找出其中出現的問題。第三點就是層級意識，這個其實很容易理解，不過在實踐過程中發現很多店沒有做好。很簡單的意思，就是你安排誰當經理，他就應該得到經理的提成點和基本工資，而不要在經理和員工之間，又做業績又管。那麼店長就需要直接管理經理，經理管理員工，店長發現員工的問題，直接找經理處理而不是處理員工。這點分工是要明確的，否則層級意識差會嚴重導致管理混亂，無組織無紀律。第四點，就是要打長時間戰略戰術，不要想著短期解決問題翻身。一句話，問題永遠解決不完，越想快點解決越會導致解決問題不徹底最終做無用功。比如說老員工基本不開發新客戶，就是店裡接待。很多老闆就直接讓老員工出去，結果出去老員工也不收集號碼或亂收集號碼，還沒做好店內客戶接待，得不償失。更有一些店面直接沒管理人員，這個也不可取。店面管理層至少1個，也就是員工和管理是最少要是兩層管理（預售經常3層，店長+經理+員工）。那麼投資人就負責和管理層對接，管理層負責和員工對接，這樣大家工作都情況。對於老油條似的老員工，要麼引入新人競爭，要麼嚴肅處理一部分人樹立典型，不能無作為。氣氛特別不好的團隊只能推倒重來。不能擔心業績而養著閑人，不然必要越來越差。一個店面管理層要和投資方有效溝通，投資方要重視管理層人員大於員工（很多投資方不在意管理層而喜歡那些業績好的員工）。所以簡單一句話，從上到下，依次按部就班的建立良好的團隊氣氛。時間周期一般老店有好的管理人員，扭虧為盈也需要2-3個月的時間。不是一朝一夕的。那麼招聘新人重新建立團隊氣氛的話最後結合預售模式做一期店內活動，大量招聘同時重新去改善團隊氣氛。

最後在說老店投資人和外來團隊管理層間的幾個應該關注的指標。首先，外來團隊應該能分析出店面問題之所在：人員問題，外邊市場環境問題，店面老舊問題等，明確找到店面問題才能對症下藥。然後在合作過程中，要關注新團隊和老員工之間的磨合問題，新人的招聘都是體現外來團隊能力的地方。同時要定期統計管理層的報表情況，關注報表中的數據指標（來訪，員工量，電話量，資源量並對比以往店面的數據，看看變化）。還有，新團隊如何處理老店中的來訪客戶問題，如何在老店過去的基礎上進行方案和團隊文化的制定。一句話說：一個新團隊完全沒有了解俱樂部之前的團隊文化和活動方案就按他們自己的一套流程走的話，老闆就要多留心了。