人人都知道大數據重要，這塊蛋糕該如何切入？

02-01

撰稿：賈寧編輯：劉雪兒

01

1、2、3、4……

拒絕、拒絕、拒絕、拒絕……

第20家，還是拒絕。

神策數據創始人兼CEO桑文鋒壓力很大，2015年底的A輪融資進展不順。這是一家通過PaaS、SaaS為企業提供用戶行為分析的大數據公司。

隨著移動互聯網的發展，用戶逐漸轉移到線上，加上感測器的應用普及，大數據分析的供需條件成熟，迎來收割的好時節。行業新興，競爭卻不小。

同期，同行GrowingIO獲得220萬美元天使輪融資，經緯中國領投。其創始人張溪夢曾任LinkedIn美國商業分析部高級總監，團隊成員來自LinkedIn、eBay、Coursera、亞信等國內外互聯網及數據公司。

屋漏偏逢連夜雨。2015年底，一家神策非常重視的客戶也被人搶了。

神策找了客戶的技術副總裁談，對方還比較支持，但某個同行直接找CEO聊，神策的接觸不得不終止。「我們都去了好幾次，做了不少努力，沒拿下還挺可惜的。」神策COO劉耀洲說。

第21家，紅杉資本中國，桑文鋒硬著頭皮上陣。

撥雲見日，400萬美元敲定，紅杉領投。

桑文鋒花了兩三個月的時間把坎邁過去：「我想清楚了，第一，沒有競爭就沒有市場，你可能跑到荒地去了；第二，我看好大數據分析是能做十五年的方向；第三，我們是不是在這個方向上快速奔跑？答案是『是』。」

▲神策數據CEO桑文鋒

為了找到這個方向，神策數據的初創團隊走了一段彎路。

2014年底，桑文鋒找了曹犟、劉耀洲幾個百度前同事，決定一起創業。恰逢桑文鋒發小通過相親找到老婆，大家一拍腦袋，做相親軟體吧。

哪知被投資人當頭一棒：「你們做這事，願意投資的，要麼是你們爸爸，要麼智商低於60。」

桑文鋒他們面面相覷，幾個人都來自百度大數據部門，曾從零構建了百度的日誌分析大數據處理平台。投資人提醒：「你們有這麼好的大數據背景，為什麼不做市場稀缺又擅長的數據分析？非要做這種用戶產品的事，整個婚戀市場並不成熟。」

這的確有道理，團隊決定回到自己老本行，給企業做數據處理。2015年4月，他們正式啟動這件事。

事後神策CTO曹犟回憶，當時他們並不清楚市場規模，也不知道產品定價，每年能賣多少錢，連demo也沒有，只有一個PPT。只是投資人覺得他們適合做大數據分析，市場上有供需關係存在，就做了。

迷迷糊糊中，神策拿到了600萬元天使輪融資，由線性資本、明勢資本和薛蠻子投資。

北京知春路碧興園，民房一間，月租1萬元，6張桌子，12個人，百度系，開干。

9月，第一版產品推出，不同於諸葛IO、GrowingIO從SaaS起家，神策一開始就做了私有化部署，數據不經過平台，只掌握在用戶自己手裡。

這個決策與桑文鋒的經歷有關。2014年，在百度的他與工商銀行、金風電力、億陽信通等企業談合作，一談到讓他們把數據放到百度平台上，事就黃了。

在桑文鋒看來，雖然SaaS模式可以規模化，代價低，且掌握用戶數據，但客戶早晚會意識到數據的重要性。而創業的出發點不在於選擇什麼樣的技術，而在於客戶有什麼樣的需求。

「在中國這種缺乏信譽的環境，大家對數據安全還是比較敏感的。」桑文鋒感慨。

02

上海出差剛回，曹犟坐在辦公室，身體微微發抖。

這個安安靜靜的碼農，馬上要見一個客戶，第一次。「客戶可能會刁難你，可能認同你，可能會噴你，可能稱讚你，你都無法預料，並且你要去想辦法說服他，給你錢，是真的要給你錢。」曹犟覺得不可思議。

他自嘲有輕度社交障礙，說話不敢看對方眼睛，而創業初期他不得不和首席架構師付力力做售前工程師。「你必須改變你自己，去做你可能不那麼喜歡的事情，這都是創業的要求。」

曹犟見完客戶之後，告訴同行的銷售同事，別和他說話，得歇會兒，「同樣是一小時，寫代碼和見客戶的消耗完全不一樣。」

相比普通銷售，技術人員更專業，更能摸准客戶背後的核心意圖。

神策也在實踐中梳理了企業客戶的五類分析需求：

第一，渠道來源，每種渠道的獲客效果如何；

第二，渠道轉化，用戶引到App或網站後的轉化情況如何；

第三，流程激活，用戶進來後，如何轉變成真正有效的用戶，哪種優化效果更好；

第四，用戶留存，如何盤活用戶，讓其不斷使用產品；

第五，基於數據做智能產品，比如個性化推薦、精準廣告。

有一次，銷售費了九牛二虎之力也搞不定客戶，對方曾使用過一個創業公司的產品體驗很差，因此對神策也有意見，認為創業公司的技術都不靠譜。

曹犟上馬，不吹不黑，實事求是，聊了神策的團隊背景、創業願景，還附上一句：「我們所有合同上，都寫著你不滿意，可以退款。」對方覺得曹犟踏實，打消了顧慮，還說：「希望一起做一個標杆案例。」

標杆案例對神策意義重大，這是突破細分領域的敲門磚。神策拿下的第一個O2O標杆是愛鮮蜂，這種布局與桑文鋒的戰略認識分不開。他認為：

2000年到2006年，流量時代，誰流量多誰贏，比如三大門戶、百度；

2006年到2011年，用戶時代，誰用戶多誰贏，比如開心網、人人網、Facebook；

2012年至今，訂單時代，電商、O2O、互聯網金融、直播等都圍繞訂單交易。

「從流量、用戶到訂單是一個逐步深入的過程，這個大的趨勢是越做越細，越做越深，做運營分析必須得精細化，電商的需求更明確，用戶的轉化、盤活、復購等流程都需要深度分析。」桑文鋒說。

所以O2O、電商是桑文鋒最先做的行業，緊接著，神策又拿下了聚美優品、三隻松鼠、每日優鮮、百果園、中商惠民等標杆客戶。

2016年7月，神策又提出搶佔互聯網金融的機會窗口，快速做一些頭部客戶，此後他們拿下了第三方平台里的融360、消費金融里的趣店等。

相比售前，售後服務也是客戶非常看重的點，尤其對私有化業務來說，因為需要將系統部署到客戶的環境里，維護成本很高。

私有化不等於定製化，神策對標準需求可提供標準代碼。如果客戶只有一個標準的數據分析需求，那麼不需要做任何決策，直接拿去用就可以。

有的客戶想使用底層的介面或者功能，來二次開發，神策數據就提供PaaS平台，這要求客戶對整個系統和大數據體系有自己的了解。

所以神策常常遇到這樣的問題：一些客戶技術或者資金實力相對薄弱，但對PaaS需求強烈。客戶認為神策數據提供這個能力，就意味著必須幫客戶做這個事情。

好比買一輛汽車給客戶，一般不需要客戶會修車，但有的客戶就想拆開組裝，換換車燈。汽車廠商告訴客戶它可以拆車換燈，但不意味著客戶就需要這麼做，或者廠商一定會幫客戶這麼做。

神策首席架構師付力力說：「從長遠來講，釋放需求，客戶願意用你的東西，對我們來講肯定是一件好事情。只不過我們現在在人力服務上很難滿足。」

他們找了兩種辦法。

產生設計上，讓PaaS平台的開放能力更好應用，比如換車燈，就提供幾款標準化車燈，讓客戶自己換著看。

服務上，針對每一個開放能力提供標準化服務支持。比如給客戶一個換燈的標準化流程，實在換不了，可以買神策的服務來換燈。

「運維能力也會是我們的壁壘。打仗比拼兩軍對壘的能力，背後的供給線是核心。在數據分析領域，比拼的是服務能力。」桑文鋒說。

03

一次航空公司競標，劉耀洲定好價格，囑咐銷售：「這個標你就這麼報。」

「我第一次這麼報，第二次報，我不相信它第三次還要報遠低於我的價格。」劉耀洲想著，先亮明底線，丟兩個單子，下次對手就會報和他接近的，行業價格趨於正常水平。

價格戰來了。

據劉耀洲說，有競爭對手不管多大的單子，一上來報價三五萬元。集群版的報價8萬元，然後每年收你兩三萬元。「我覺得這樣缺乏一點做企業服務的遠見，因為企業買數據產品不是立馬就會用的，需要有進一步服務支撐，定價低就行不通了。」

「從競爭上看，我們現在的策略是保持定價，不會因為個別客戶錯誤的選擇，就改變價格。」劉耀洲說。給企業的過低報價往往忽略了巨大的隱形成本——在實際部署階段的高昂硬體成本投入。然而，這對於處於選型階段的企業來說較為隱蔽，極易妥協於表面的「低價誘惑」。

曹犟希望客戶選擇他們是因為他們的價值，而非價格。他也害怕是否需要陪客戶喝酒，現在感覺這個時代挺好的，「客戶有了問題，我們幫他解決，然後收取報酬，這是一個乾淨、純粹的生意。」

桑文鋒說現在對生意慢慢看開了，「首先你得做一個有用的東西，提供價值，第二要做成一個生意，很簡單嘛，就是產出大於投入。」

更深層面上，這與神策的業務特點分不開。目前71%用戶使用私有化部署，相比SaaS服務更重，客戶付費意願更高，更傾向中大型客戶，比如萬達、銀聯、百聯、華泰證券、廣發證券、中郵消費銀行等，價格戰意義不大。

劉耀洲拿傻瓜相機和單反相機打比方，神策想佔住的是單反相機的市場，不能看到別人用傻瓜相機快速佔領市場，就趕緊跟著做。事實上，神策有一段時間籌划過類似傻瓜相機的產品，但很快叫停了，「市場足夠大，我們應該專註自己的市場，今天看來，沒有這麼做是對的，否則會被帶歪了。」

在和「新經濟100人」復盤的時候，他說：「我們一開始覺得每個客戶都要做，但今天看來，我們應該做甄別。」

2016年下半年，神策的業績開始上來。

2016年10月，神策敲定1100萬美元B輪融資，DCM領投，紅杉跟投。

DCM董事合伙人曾振宇說：「神策的業務是整個大數據時代一項重要的基礎工作。業務跑道很長，外延空間大。它首先解決企業在海量數據採集、存儲、清洗等方面的基礎問題，之後在分析挖掘、可視化、安全與隱私保護等領域都有廣泛的拓展空間。」

2017年，神策月均收入八九百萬元，年收入近1億元。

如今，神策會更加關注TalkingData，一家有6年歷史的第三方移動數據服務平台。它其中一項業務是通過搜集數據，加工好賣給企業，其中有不少銀行、券商等金融客戶，這正是神策的重點目標客戶群。

▲神策數據產品界面

TalkingData的CTO肖文峰，2015年9月接受雷鋒網採訪稱，數據來源有三種，70%來自開發者，開發者應用如果使用Talking Data的功能，就會加入相應SDK，其次是應用市場，第三是與數據第三方服務商合作。可見，大多是免費數據。

相比之下，神策不碰外部數據，直接用企業內部數據來分析，如果說Talking Data解決的是用戶行為簡單統計問題，比如手機裝了哪些App，App的日活月活如何等，那麼神策更偏向關注與企業業務數據關聯的用戶數據分析。

桑文鋒曾一股腦掃了遍《騰訊傳》、《沸騰十五年》、《十億美金的教訓》等書，總結了創業公司的三種死法：違背政策、團隊內訌、與投資人不和。

神策對數據來源嚴格控制，盡量拿大機構的錢，而創始團隊也都是百度系。「這都是我之前的嫡系部隊，百里挑一的，其他三個合伙人是我的左膀右臂，我一句話一個眼神都知道幹什麼。」桑文鋒咧嘴一笑。投資人做盡調，問為什麼曹犟願意和桑文鋒一起創業，曹犟回答：「我就知道不管在什麼時候，文鋒都不可能坑我一把。」

神策的早期團隊多為百度出來的員工。他們也帶來了百度的企業文化，隨著團隊擴張，桑文鋒也在努力塑造神策自己的企業文化。

「百度教你如何做事，做到極致，用數據說話，問題驅動等，但沒教你什麼事不能做。」他不能讓神策也有這個問題，「我給神策定的一條底線，神策的價值觀就是給客戶帶來價值。」

有一個早期客戶，桑文鋒發現過了倆月他還沒用起來，原來對方業務方向變了，對數據分析沒需求了，神策就把剩下的幾千元退還。有的客戶幾個月後破產了，預付的年費還沒到期，神策就把剩餘的兩萬元退還。

「我不想讓神策的底子建立在一個不穩定的基礎之上。這個是底線，我要讓神策的價值觀建立在很正的基礎上。這樣有兩個好處，一是我們整體業務很健康，二是我吸引的都是這樣正直的人。」和「新經濟100人」交流時，桑文鋒4次提及「底線」二字。

地基紮實才能撐起萬丈高樓。對未來，「我是期望能在中國互聯網史上留下一筆，去重構中國互聯網的數據根基，把BAT外的企業數據底子打好。」桑文鋒說，他穿著深藍T恤，印著「Life is a beautiful struggle」（人生是一場美麗的鬥爭）。