研發、設計、IT、財務、HR、法務人員的績效如何考核？--KPA關鍵績效事件工具

企業在生產經營過程中，產生大量的信息，這些信息彼此都處於零散狀態，如何有效的收集，並對其中的信息進行處理，尤其是非業務部門的工作特性，日常的事務性、雜事多、重複性、臨時性等工作多。而且又無法有效衡量。

KPA（KeyPerformance Affair）關鍵績效事件。由陳鐳在其著作《中國式績效—突破績效困境》中所提出的。是指在生產、經營、管理活動中，會涉及很多不同的領域，形成許多的任務，每項任務的是否完成，都會對經營活動的結果產生直接或間接的影響，有些影響可能是不會直接顯現出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件（任務）的結果，會直接影響到企業經營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。這就是關鍵績效事件。

KPA正是以結果為導向，將企業的目前管理實際相結合，以目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責為結果導向，確定影響企業績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。結果清晰、容易界定，便於落實，並在實施中加以不斷改進和完善。

用事件來描述工作產出的結果，比較容易能被經理人理解，如要完成某個項目、編製一個項目計劃、進行一個重要的商業演示、拜會一個非常重要的客戶、一個項目的投標、某項合同談判、一項程序的開發、某個市場推廣活動，等等。這些用事件來描述的工作產出，要比用指標的數字來描述，能夠更加直接的理解，考核人與被考核人之間相互間也比較容易能夠達成共識，彼此間溝通也會順暢，不會因指標定義的數值而產生分歧。

根據KPA事件的影響結果重要程度，每個人的工作同樣按正態分布，可以分為：日常事務、可挑戰事件和不可接受事件。公司員工的整體績效評價，TOP20%是績效表現良好的，Bottom 10%是績效表現差的，Middle70%的員工是處在這中間狀態，處於正態分布狀態。這就是傑克韋爾奇提出的績效正態理論。

圖3-9「KPA分布狀態」

不可接受事件是指：該事件的發生會直接產生，公司或部門業績下降、經營目標未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對業務和公司運營產生負面的影響，這類事件的發生會直接起到負面作用，是一次事故。設定不可接受事件，就是將風險、危機、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受到績效扣分的懲罰。如：沒有完成業績指標、技術原因導致網路癱瘓、財務資料泄密、重大活動接待工作失誤客人不滿意、法律文本出現失誤導致訴訟失利、員工爭議處理不當引發仲裁等。

可挑戰事件是指：該事件的發生會直接產生，有助於公司或部門業績提升達成、有助於經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業務和運營產生積極影響，這類事件的發生會起到積極的作用。設定可挑戰事件，就是明確方向，促使員工努力達成，一旦實現作為績效加分進行獎勵。如：超額完成業績指標、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關管理制度推行、網路升級、訴訟勝訴等。

日常事務是指：在不可接受事件和可挑戰事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬於份內應該完成的工作，相對是比較流程化、重複性、固定的日常工作，這類工作都是職責所定。這類事件的正常完成，不會直接影響公司或部門業績、經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施、上級批評或表揚。當然如果這類日常事務不能順利完成，還可以通過一些補救方式，及時挽回負面影響，除非是事情做砸了，這樣就要轉入到不可授受事件，進行績效懲罰。設定日常事務，就是讓員工完成本職工作中最基礎部分，不要忽視了這塊內容，而且這塊日常事務工作，占員工時間的比例達成70%。如：工資按時發放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財務核算、拜訪客戶、各項流程執行等。

一個人的工作績效如何才能體現高績效表現？確保日常事務能夠按流程有條不紊的開展，因為日常事務翥是一個流程化的工作，只要在相應的節點上開展不要有任何遺漏就可以。要將主要精力放在可挑戰事件上，使得可挑戰事件能夠實現，因為可挑戰事件是會帶來整個績效的提升，起到積極的作用，並且也是不斷超越自己，使自身的能力可以得到不斷的提升。另外要嚴控不可接受事件的發生，因為一旦此類事件的發生，就會產生嚴重的後果，會導致自己的績效受到扣分，影響了公司和部門的工作，會產生很多的負面評價，而且還會牽涉到自己或其他人的精力，需要來進行彌補，又會影響現在各項工作和任務的進度。

KPA理論思想

KPA思想來自於四個理論模型：

1、 二八法則—可挑戰事件

20世紀初義大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群體中，重要的因子通常只佔少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其餘20%的利潤則來自80%的普通客戶。

• 對於目標

每個人都有很多目標，但有20%的關鍵目標，決定了你80%的結果。你可能要財富、要男女朋友、要有一個好的事業，要有一個很好的未來。但一般人來講，你20%的目標，就是：努力學習，專註於某個領域。在一個領域內做到出類拔萃，然後其他的不重要的目標自然而然就容易實現了！

• 基本內容

國際上有一種公認的企業定律，叫「馬特萊定律」（Paretoprinciple），又稱「二八定律」。其基本內容如下：

一是「二八管理定律」。企業主要抓好20%的骨幹力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業效率。

二是「二八決策定律」。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。

三是「二八融資定律」。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷優化資金投向，提高資金使用效率。

四是「二八營銷定律」。經營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一髮而動全身。

總之，「二八定律」要求管理者在工作中不能「鬍子眉毛一把抓」，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。

2、 OKR目標管理—可挑戰事件

主要知識點：

1. OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。

2. OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍。

3. 目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

因而有以下特點:

u 模糊的目標，用於統一努力的方向，而非計劃

所有做過IT項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以OKR不是計劃，只是一個模糊的目標，具體如何實現還需要探索。OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。但有了目標至少有了努力的方向，這樣，個人的目標，團隊的目標和公司的目標才有可能能夠一致，從而為產生更大的impact提供可能。

由員工或者Tech Lead提出，而非經理，OKR需要統一的是個人的目標和團隊的目標。Tech Lead負責的是團隊的目標，而員工在意的是個人的職業生涯和個人為Google做出的impact，兩個目標通過共同制定OKR來統一。

不作為考核標準，既然OKR是用來統一目標而非衡量成果的，一般不作為考核標準，雖然Perf的過程中也會參考，但1.0和0.7之間本身並沒有太大差別。

OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

3、 破窗理論—不可接受事件

1969年，美國斯坦福大學的心理學家菲利普·津巴多進行了一項有趣的「偷車實驗」。他找了兩輛外形一摸一樣的汽車，其中一輛擺在帕羅阿爾托社區，另一輛停在布朗克斯街區。然後，把停在布朗克斯的汽車的車牌摘掉並把頂棚打開。在人離開10分鐘之後，就開始有人偷汽車的零部件，三天之內車子已經面目全非，完全成了一堆垃圾；而放在帕羅阿爾托完好無損的汽車擺了一個禮拜也「無人問津」，然而，當津巴多用鎚子把車玻璃敲了個大洞後，僅僅幾個小時車上所有的窗戶都被打破，車牌被摘掉，零部件也全部丟失。到後來整輛車都被掀翻過來，徹底被破壞了。由此津巴多得出結論：對於完美的東西，大家都本能地去維護它，並自覺組織防止破壞的行為；反之，對破損的事物，不僅對破壞行為往往視而不見，甚至會加劇它的破壞程度，即，使好的更好，壞的更壞。

受到津巴多「偷車實驗的啟發」，美國著名政治學家詹姆斯·威爾森和預防犯罪學家喬治·凱琳於1982年在《大西洋月刊》上發表了《警察與鄰里安全：破窗》一文，正式地提出了破窗理論：如果有人打破了社區建築物的窗戶玻璃，而沒有及時維修，有些人就會因此受到心理暗示去打破更多玻璃。這就給人造成一種社區安全無序的感覺，社區治安將日趨惡化。

在對待工作中，不要留下一點遺憾，不要浪費一天時間，如果你工作閑暇偶爾愛上了偷菜，你會慢慢陷入其中，導致一天到晚惦記著別人菜地里的人蔘和雪蓮而對工作上的瑕疵容忍放縱，如果你一到辦公室就掛在MSN上或QQ上，你會一天失去2個小時以上的有效時間，久而久之，你會變得懶惰，你會變得沒有激情，你會沒有創新能力，你還會變成領導眼裡食之無味棄之可惜的雞肋型員工，你會庸庸碌碌度過最寶貴的職場生涯，在退休時什麼也記不起來。

4、 OEC—日常事務

其中"O"代表Overall(全方位)，"E"代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，"C"代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。

OEC管理模式意味著企業每天的每件事都有人管；所有的人都有管理、控制的內容，依據工作標準、按規定的計劃完成各自控制的事項；每日把實施結果與計劃指標加以對照，進行總結、收編，達到日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發展。

海爾集團在創業初期，也同樣面臨著提高效率、提升經濟效益的問題。在領悟了科學管理思想的精髓以後，根據海爾發展的實際，張瑞敏在創業伊始就在車間流水線上分解操作環節，減少不必要的、贅余的環節，使每條流水線、每道工序上工人的動作都做到最簡化、最優化，從而有效節約了生產時間，提高了工作效率。

張瑞敏認為，企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭的外部壓力和員工惰性形成的內在阻力，如果沒有止退力，就會下滑。為使海爾在斜坡(市場)保持應有的位置，不斷前進，永不下滑，強化內部基礎管理、增加止退力就成了一種必需。這就是所謂的"球體定律"，它成為OEC管理模式的源頭。

張瑞敏從科學管理思想中汲取了營養，更加堅定了優化生產流程、提高員工素質、建立有效激勵機制以提高工作效率、提升經濟效益的決心；從"吾日三省吾身"的中國傳統自律方法中，張瑞敏悟到了"斜坡球體定律"，懂得了加強內部管理的必要性，奠定了OEC管理方法的理論基石。基於此，海爾提出了"日事日畢、日清日高"的管理口號，並開發出了一套全新的管理理論，即OEC管理模式。

海爾集團提出的「OEC」管理模式，即「日事日畢、日清日高」的工作準則，體現了企業不斷進步和持續改進的特點。「OEC」管理模式是海爾集團管理體系的基石，是其對外併購擴張、推行統一管理的基本模式，也是全國企業到海爾集團學習先進管理經驗的主要內容。正是通過這種持續改進使得海爾集團由1984年的虧損企業發展成為世界第一大白色家電製造商、中國最具價值品牌的大規模的跨國企業集團，世界500強企業。

舉個例子

網管每個公司都會有，主要職責描述是：

用KPI進行考核，最主要的一點是可量化，因此大家對這個職位的考核指標

從以上KPI指標來看，這幾個指標還是比較有代表性的，也確實能反應出網管這個職位的特質，從量化的角度來看，有定義、目標值、考核標準，看起來是比較合理的。然而在實際操作中就發現，真的做好這三項指標考核，得分在90分以上的人，這個公司的網路管理就真的好了？有以下問題出現了如何處理：

病毒如何防範處理？IT設備採購如何定價？IT管理制度建設？網路安全如何處理？等，這些也是網管的工作職責內容，但確是不能用量化的KPI來進行考核。這也就充分說明了，KPI有其局限性。

用KPA對網管進行考核

網管KPA考核，可挑戰事件佔了30分，日常事務佔70分，總分100分，不可接受事件每項-20分，發生變扣，不發生不扣。這是月度績效考核表，

與KPI相比較，KPA較為明顯的特點：

u 可衡量，我們做績效往往限入一個很大的誤區---「量化」，認為只有量化才好考核，其實不是，管理大師Peter. Drucker,管理要可衡量。

u 與工作任務緊密結合，每個月要有更新，因為工作任務會有變化。如：視頻會議系統安裝、辦公網路鋪設。

u 與工作職責關聯密切，作為這個職位的工作職責，是固定不變的。如：桌面問題支持、網路維護、日常其他問題解決，等。

u 設定了工作「紅線」，不可接受事件是一份負面清單，列舉了這個職位不應該發生的工作失誤，也直接提醒了這個崗位的人，要時刻警醒不要犯這些錯誤。

u 產出結果比較好衡量，上級主管很容易知道這引起事有無做到。如：視頻會議系統是否完成培訓、有無安裝完成、有沒有提交巡檢報告、桌面問題的解決與否。因為這些工作是作為當月的工作任務，由主管布置的，也會在內部的會議上不斷Review，所以過程是可控的，結果也是作為上級主管非常清楚的，根本不需要其他部門的數據來支持。

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