生鮮傳奇：下一個永輝？
一些學者（比如首都經貿大學陳立平教授）將生鮮傳奇稱為「下一個永輝」。王衛也在公開場合說要打敗永輝。私底下，王衛和《商業觀察家》說，永輝可能是生鮮傳奇，數得過來的，最大的競爭對手。
撰文 | 顏菊陽
編輯 | 李華
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描述王衛和他的生鮮傳奇很難。
《商業觀察家》幾個月前走訪了生鮮傳奇，但卻一直苦於如何梳理。
難度在於，這是一個頗被看好的業態與企業，王衛也是一個頗被市場推崇的企業家。比如，如果按生鮮傳奇現有經營體量，王衛實際擁有了與經營體量不相稱的市場「影響力」和「話語權」。他是一個零售圈子的中心，「圈內」的企業家朋友常說，「王衛腦子很活，我最多能做到他的70%。」
但關於社區生鮮業態的未來，你還是很難分辨出誰將勝出。你也很難搞清楚，社區生鮮業態是長遠的未來，還是短暫的火熱，現有的高估值是否會突然崩塌。
一些市場人士認為，社區生鮮業態最多只能「火」10年，更大的未來想像空間屬於技術。比如物聯網、無人駕駛、人工智慧等等，都可能持續「稀釋」門店選址的競爭門檻價值。
而對於看好社區生鮮連鎖的另一些投資機構，生鮮傳奇與錢大媽等則是二選一的「選擇題」。一些市場從業者認為，生鮮市場很難，而社區生鮮市場需要培育消費習慣。因此，很多創業型企業可能會成為市場培育的「犧牲品」。
香餑餑
《商業觀察家》認為，一段時期內，社區生鮮連鎖業態發展將持續火熱。
因為其為消費者節省了時間，創造了購物便利性價值。位於社區動線口的生鮮連鎖店，對於消費者而言，就是更便利購物方式的存在。
同時，社區型生鮮連鎖業態的目標市場，仍有「空白空間」。
因為中國人的集中式小區居住方式，很多城市社區，主要是外來人口大量流入城市的中高檔新社區，便利性生鮮購買渠道是缺失的。但一些底商密集的老小區，社區生鮮購買渠道的競爭還是非常激烈的，存在數量較多的夫妻肉菜店、菜市場等。
生鮮傳奇就處於這樣的「風口」。
其位於人口大量流入、交通便捷能輻射華東、並大造新城的合肥，通過佔據社區動線入口的定位，生鮮傳奇被認為未來具有很好的成長性，及生長養分。
而憑藉生鮮運營能力、「簡單到愚蠢」的低成本標準化方案探索，以及低價表現力，生鮮傳奇也受到市場諸多關注。零售知名同行頻頻造訪生鮮傳奇，各大資本則高度關注，給予很高估值。
這些體現了生鮮傳奇於當下市場創造的價值和受到的認同。《商業觀察家》認為，生鮮傳奇的下一步是要解決快速可複製問題，這類業態需要形成足夠市場覆蓋密度才會有更大價值和競爭門檻形成。
生鮮傳奇自有品牌商品區
模式
生鮮傳奇當下在合肥已有30多家門店，年內計劃開到60多家門店。
整體來看，門店運營層面的表現形態，生鮮傳奇傳遞出的視覺效果、陳列方式等等，可以看到很多日本社區超市最新潮流的本土化落地影子。精緻，有調性和商品表現力。
但剝開「外在」，從內里運營看，生鮮傳奇走得其實是歐美「標準化」運營道路。門店運營、供應鏈管理力圖簡單、標準化、流程化。善於摳成本細節。
選址定位則精準化，深耕社區，不進購物中心。
考察多家門店後，《商業觀察家》認為，整體而言，生鮮傳奇運營有4大特色。
一、門店運營「簡單到愚蠢」
王衛曾向《商業觀察家》分享其的歐洲考察收穫，在與樂購、阿爾迪的店長交流後，他提到一個細節，為什麼差不多的薪水情況下，樂購的店長會對現狀不滿、抱怨，而阿爾迪的店長卻很滿足。
「因為樂購的店長擁有很高的學歷和管理能力，他認為10萬美元的年薪不足以體現他的能力。而阿爾迪的店長原本可能只是門店最基礎的清潔員工。阿爾迪厲害的是，能讓門店前端運營簡單標準化，『簡單到愚蠢』，複雜性的工作由後台完成。因此，最基礎的員工不需要很強的管理能力基礎，也能成長為店長。他們會對現狀滿足。」
基於這個邏輯，生鮮傳奇對門店前端運營進行了模式設計。
商品定數：生鮮傳奇現有門店在200平米左右，1800支左右的SKU。王衛說，生鮮傳奇就是不斷做減法，每增加商品種類都有罪惡感，考慮的始終是效率。
通過縮減少SKU數，精選動銷快的品類，做大單品採購量。能較好提升成本效率。
最開始，生鮮傳奇挑選了2000個單品，隨後運營再開始往下篩選。當減到1600支SKU的時候，生鮮傳奇發現銷售開始下滑了。當繼續減到1360支SKU的時候，銷售出現遽然下滑。消費者開始提意見，說買不到東西，這個沒有那個沒有。
王衛認為，理論上絕對的選品是不存在的。歐洲大部分的社區型超市，在3000種左右。進而，生鮮傳奇開始增加品種，現在增加到1800多種。這是當前生鮮傳奇認為的良性狀態。
定架：一家門店52節貨架。商品陳列固化到每一個貨架的每一個排面的每一個位置。門店不能隨意調動，必須按總部、後台的規定、陳列圖紙來陳列。甚至，細節到一個道具、一個擺設應該在什麼地方都是設定好的。
比如一個牌價卡的方向，生鮮傳奇員工只需掛上吊牌即可。而原來掛上吊牌人工需要左右移動位置，找出讓吊牌相對更好看的合理間距。現在，生鮮傳奇一致調好間距。
定價：價格固定，不做特價促銷和折扣，但通過大量開發動銷快的自有品牌商品，樂大嘴零食的現款買斷自營，加大標準份凈菜、半成品等方式，「表演」生鮮傳奇的便宜。
定價也是減少門店前端運營的複雜性操作。不讓門店從事「主觀性促銷」工作。
生鮮傳奇是盡量不讓員工「主觀」調動。通過三代店型的迭代，力圖把門店前台操作「簡單到近乎愚蠢」，將複雜的非標準化的生鮮商品的管理操作固化，及通過後台，在配送中心完成。以降低人力成本、操作成本，減少員工培訓難度，及提升門店的可複製性。
王衛稱，「只有前台不複雜，員工可以像傻子一樣的操作，成本才能真正降下來。」
生鮮傳奇的「告別刀」項目大幅增加半成品。
二、離消費者「更近一步」
生鮮傳奇單店經營體量在200-300平米面積左右。開在小區出入口，其三代店則是直接開進小區內。
按照王衛的設想，生鮮傳奇業態布點不是「蜻蜓點水」，是要越密越好。「生鮮傳奇要盡一切所能開到消費者的家門口去，開進每個小區、每棟樓里去，開成顧客的鄰居，甚至開進消費者的「客廳」，做「窗口店」。
力圖成為消費者更便利的生鮮購買渠道，就是生鮮傳奇當下在做的。在合肥這樣的人口處於城市化聚集的二線省會城市，有著大量需求社區商業配套的新小區。而只要滿足2500戶居民的小區，生鮮傳奇認為就可以開一家門店。
從生鮮傳奇當下經營體量看，200-300平米的面積主要經營生鮮。但更豐富的經營品類數和生鮮的非標準特性導致生鮮傳奇還是需要進一步提升門店的可複製性，進一步將生鮮運營流程化。生鮮傳奇還需探索生鮮品類進一步標準化經營，朝加盟快速複製方向發展。
目前，單店20、30平米面積的錢大媽等已經可以大範圍複製加盟模式，開店速度很快，在一些區域市場形成了一定市場覆蓋密度。因為錢大媽等經營的商品品類數較少，主打品類就是豬肉，同時配幾十款蔬菜、水果、雞蛋雞肉，以及少數幾款水產品。其實已經能很好滿足社區居民的一日三餐需求。
且錢大媽等都為標準份、預包裝商品。相對更容易標準化、流程化，門店可以簡單化運營。
王衛稱，生鮮傳奇已經開始設計第四代店。「現在看到的生鮮傳奇大部分是300平米面積，我認為真正合理的店鋪應該在100平米以內。如果店鋪在100平米以內，店鋪物業資源會更加豐富。生鮮傳奇會離消費者更近。可以開進小區，開進單元樓里。」
《商業觀察家》認為，更小的店鋪將經營更少的商品數，這意味著相對更容易標準化和流程化，會更具複製性。隨著門店密度的提升，採購量的提升，也會帶來成本效率提升，進而提升「價格」競爭力。
同時，更小的店鋪將能為生鮮傳奇打開一個更大的市場空間。
目前，200、300平米左右面積的門店物業，在一些相對成熟的一二線城市，其實很難找。即便找到了合適的物業，租金也非常高。更小的店鋪則有更多的選擇。比如錢大媽、番薯藤等20、30平米的物業選址，在一線城市廣州、深圳都有很多可供選擇的位置，根據錢大媽官網提供信息，其目前也開出了300家門店。
三、只做「和吃相關」
生鮮傳奇目前單店1800支SKU左右，其中蔬菜品項達80多種，力圖構建大眾「一日三餐」對生鮮品類消費的較完整場景。圍繞吃和與吃相關的如鍋碗瓢盆、調味品、清潔用品等廚房用品品類選品。
跟吃不相關的堅決不做。在生鮮傳奇，找不到牙膏、牙刷等其他與吃無關的生活日用品。
做吃和廚房相關，選品策略不是按銷售排名，而是圍繞一款商品，搭建消費場景的完整性。比如土豆的旁邊，相對應配上辣椒、胡蘿蔔絲、蒜泥等相關商品，讓顧客能想到酸辣土豆絲的一道菜場景。
目前，三代店生鮮傳奇開始推出「傳奇市集」，延伸廚房概念，引進與生鮮相關的早餐包子、中午盒飯、晚餐麵條，麻辣燙等特色檔口，統一裝修風格，打造零售配套餐飲模式。
後期生鮮傳奇還準備增加修補、理髮、乾洗、家政等社區服務類商品，包括上線生鮮傳奇APP，做成解決會員消費「痛點」、提升購物體驗的服務工具，做社區商業中心。
這是有價值的，既可以建立社區粘性、強化體驗，也可以通過商圈經營、租金收入攤薄開店成本。
四、「表演」便宜
生鮮傳奇不做特價促銷和折扣，不做主題堆頭，其門店商品價格固定。通過現款買斷自營、紙箱陳列商品、大量開發動銷快的自有品牌商品等「表演」便宜，讓顧客從商品、設施、門店、自有品牌商品等現場體驗感受「便宜」。
生鮮傳奇善於摳成本，比如不再用高端貨架，而是用紙箱來陳列商品，既充當提升效率的物流工具，也是節省成本的道具。
不用電子標籤，用成本最低廉的紙質標籤。生鮮傳奇採購團隊開始跑商品源頭地，啟動性價比更高的自有品牌商品的大量開發。
生鮮傳奇二代店的時候，還用了很多的瓢蟲插牌。綠油油的各種青菜上插上紅色的瓢蟲插牌，很漂亮，也符合生鮮的場景，有趣味性。這個創意當時也被全國各區域商超模仿，業內有做成西紅柿的、有做成蝸牛的、有做成青蛙的，總之全國各區域商超在生鮮傳奇門店看過後回去紛紛按瓢蟲效仿，而生鮮傳奇卻在三代店中全部取消。只因這些東西會讓消費者覺得貴，太精緻，生鮮傳奇要表演的是親切、簡潔、漂亮、清爽的鄰家女孩。
目前，生鮮傳奇的主要生鮮商品採購來自批發市場，擁有7000平米的配送中心。
生鮮傳奇方面認為，生鮮的採購價格，從批發市場採購，還是從基地直采，相差不會太大。生鮮這個品類損耗高、利潤薄、時效要快，拼得是運營能力。
《商業觀察家》認為，這也是企業一個階段做一個階段的事。比如，生鮮傳奇開第一家店的時候，談供應商入駐都很難，供應商嫌量小，生鮮傳奇只能「被迫」自采。
生鮮傳奇傳遞出的視覺效果、陳列方式等，可以看到日本社區超市最新潮流的本土化落地影子。
「城市帶」布局
除了門店展現出來的四方面價值，生鮮傳奇市場拓展則是基於城市帶布局。
王衛告訴《商業觀察家》，生鮮傳奇要走江浙滬「城市帶」上的主力城市布局，生鮮傳奇在合肥實現密度布局後，甚至可能不會進入安徽其他地市。
路線是，首先在合肥做出覆蓋密度，合肥擁有區位交通優勢，好比當年沃爾瑪基於美國阿肯色州暢達全美的交通網路進行布局，尤其是輻射美國東北部經濟發達區域的交通網路。
從合肥往前走是江浙滬，2-3億人口的中國最繁榮的「城市帶」之一。生鮮傳奇一路可以從合肥打到杭州和寧波。再往東則是南京和上海。回首400多公里，則是武漢。
這條「城市帶」上的城市，經濟體量大，地區相對富裕，2-3億人口數，氣候相近，消費人群具有非常大的趨同性，飲食結構接近，基本沒有城鄉差別，生鮮傳奇在品類結構建設上不用再費勁尋求差異化，以規模管理和密集布點就可以開拓巨大的市場空間。而越打通這條城市帶，生鮮傳奇的綜合成本越低，效率越高。
不過，生鮮傳奇看上的「江浙滬城市帶」，也基本上是中國商業競爭最激烈的重兵之地。
同樣在搶佔社區入口的永輝超市的小業態店——永輝生活試水並大規模拓展的首站就在上海。目前，永輝生活店已經在上海開出40多家門店。
一些市場人士認為，生鮮傳奇未來要進入上海可能會相對困難，但進入南京卻極有可能。
對此，王衛也表示，「未來，有可能對生鮮傳奇產生威脅的競爭對手其實就是永輝。」
永輝超市目前在合肥也已經有30多家門店，永輝把合肥作為第四大戰略城市在快速發展。
應對這場競爭，生鮮傳奇顯然需要加快發展步伐，提升規模，尤其是要提升目標市場覆蓋密度。
規模能帶來成本效率提升和議價能力。覆蓋密度則能形成一定安全邊際，以及「絞殺」競爭者。
王衛舉了個例子，在3700萬人口的波蘭，波蘭本土超市瓢蟲超市（Biedronka）卻擁有超過2600家門店的高密度覆蓋，即便是阿爾迪的進入也很難威脅到瓢蟲超市。
「只要形成足夠社區覆蓋密度，門店網路能截流大賣場等絕大多數業態的客流需求。」
生鮮傳奇，亦是以1000家店為基礎規模，設計的高密度商業模式。
生鮮傳奇第三代店
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