阿里的無人便利店目前看起來純屬炫技，零售新老巨頭的交替遵循的是一如既往的零售哲學，只看誰能做的更極致

本文由創業者的知識秘書——團主，創作。

騎士團，技術VC的最早提出者。

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目前情況來看，阿里最近對外開放的無人便利店純屬炫技。在人工智慧越來越熱的當下，各路人馬都像無頭的蒼蠅瞎飛亂撞，賭自己的賽道將是未來最具市場前景的領域。作為國內科技三巨頭之一的阿里，也在積極探索和自己基因匹配的人工智慧方向，而此次的無人便利店可謂最立體的一次對外成果展示。

之所以說無人便利店是一次炫技，是因為它目前的水平仍不足以撐起一個可以良序運營的便利店鋪。我們能看到的只是表象，無人便利店貌似湊足了一個便利店該有的樣子。但從經營一個優秀的便利店角度來講，無論是核心的顧客體驗，還是關鍵的成本效率，無人便利店目前的水平都還差的很遠。

便利店，核心就在「便利」上。按世界範圍內經營最成功的便利店品牌7-eleven的創始人鈴木敏文的觀點：比起價廉，物美對於便利店更重要。在過去互聯網不發達的年代，便利店不僅僅是個售賣日用品的地方。它是周圍居民的冰箱，可以隨時方便採買自己喜好的食材；它還是周圍居民的第二廚房，可以提供符合周圍居民口味的餐點；它也是代繳水電氣費的社區服務站，為附近居民排憂解難……

便利店的經營哲學，就是根據顧客不斷變化的需求，為顧客提供便利。而這種便利，不僅在於物質上的產品和服務，更在於每個店鋪經營者的用心和良好態度。情感維繫加上緊跟時代需求變化而變化的便利服務，才讓7-eleven不斷壯大。

而一個好的便利店經營者，其良好的情感維繫加便利服務，是在不考慮外部系統支持的情況下，最能降低經營成本的關鍵要素所在。因為這能帶來源源不斷的回頭熟客，即互聯網用語——客戶粘性。

阿里擁有高效的信息系統，和正在努力建設的菜鳥物流平台，在外部的系統支持上肯定沒什麼問題。但是無人便利店的「便利」性上，仍差點意思。

首先，無人便利店即表示不會有人在店裡為顧客服務，即使有語音導購也只是冷冰冰的機器提示音，在還沒有實現人機高度協作的當今社會，顧客是無法在一家無人便利店裡產生任何情感上的聯繫的。

其次，過去7-eleven把握用戶需求提供便利服務，主要靠每一個用心經營的店鋪團隊及時反饋新發現或新想法，然後公司再在大會上集體討論，再然後是實施、驗證和總結，不斷這麼往前演化。這個過程中，整個公司是一個渾身觸角的有機活體，從各處挖局需求信息，並創造性的總結反饋，然後才有後來的各種操作。互聯網公司現在希望用大數據來提高上述過程的效率，但是大數據能夠從過往的數據中提煉經驗，卻無法創造性的提出新看法，最起碼目前大數據水平還做不到。而過去7-eleven是通過一個個用心經營的店鋪團隊做到的。

最後，如果做不到上述兩點，阿里的無人便利店和一個無人售貨機就沒什麼兩樣。顧客可能出於嘗鮮會去嘗試一下購物，但恐怕難有下一次。沒有熱心懂「我」的店老闆，也沒有不斷超出我預期又符合我需要的便利服務，既不溫情又不默默，哪來什麼黏性消費。

講到這裡，其實就揭示了一部分零售的哲學——無論是名揚四海的日本便利店7-eleven，還是數十年來的稱霸世界的連鎖零售巨頭沃爾瑪，都在不斷強調的——以顧客為本、經營管理上要關注零售的最基本單位，以提前改變應對消費者需求的快速變化。

以顧客為本，就是現在互聯網上不斷強調的以用戶體驗為核心，其實這個理念在過往近百年的零售史上被無數的成功企業家所強調。7-eleven的創始人鈴木敏文說：「我們」要盯住顧客而不是競爭對手，在「我們」眼中，真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的「客戶需求」。沃爾瑪的創始人山姆沃爾頓說：在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。

這個理念其實現在已經成了大俗話，誰都會說要以用戶體驗為核心，但是把這個理念落實到日常經營的每個細節上的企業卻寥寥無幾。沒做到的雜貨店、百貨店被做到的沃爾瑪、7-eleven們打敗了；在這方面不斷利用新技術提升效率的亞馬遜、阿里巴巴似乎又要超越沃爾瑪、7-eleven們了。

在零售世界，誰能把一如既往的零售哲學實現的更極致，誰就能成為一個時代的主導者。

7-eleven在經營管理上強調單品管理，沃爾瑪在經營管理上強調單店管理，分別是在自己的體系內重視最基本的零售單位。

7-eleven是便利店，採取的是特許加盟制，由獨立經營者和公司派駐的督導共同維護店鋪經營。店鋪經營既要最大程度發揮經營者個人的主觀能動性，同時要堅決貫徹總部不斷推出的新理念、新產品。

在7-eleven的歷史經營中，鈴木敏文創造了「單品管理」這一企業經營核心理念。即店鋪經營者圍繞單品銷售，挖掘附近顧客的需求變化，並及時推出相應的產品和服務。即使7-eleven在全世界有100萬家店的情況下，還是要求各地的經營者圍繞這一核心理念去用心經營。

而沃爾瑪是大型折扣店，採取的是員工入股方式的開店策略，也是要在發揮員工主觀能動性和總部統一管理之間尋找平衡。即使在有8000多家大型零售店鋪的情況下，沃爾瑪總部還是堅持以單店作為每次開會討論的著眼點，而不是以大區為討論著眼點。目的也是為了要立足本地去服務客戶，並能快速發現顧客不斷變化的需求，並及時應對。

沃爾瑪和7-eleven所做的，都是以滿足顧客需求為根本，但是顧客的需求是不斷變化的，所需就需要企業能跟上變化。然而這個對於單個的店鋪或許容易做到，只要有一個精明的店老闆。但把這種精明複製到全國各地，在8000多家大型賣場、上百萬家連鎖門店裡統一運行，卻是非常大的一個挑戰。

好的連鎖零售企業，都不是簡單的把一個原始優秀店鋪進行表面化複製，而是要把服務客戶的理念和能力複製出去。優秀的企業們都是在單個店鋪經營團隊的主觀能動性和總部統一化管理之間找到了有效的平衡。

在互聯網零售企業不斷開始嘗試新零售，開始拓展線下實體的過程中，零售的哲學始終如一。互聯網企業擅長的是技術，技術是提高效率的重要工具，但如何利用好技術解決好零售中的關鍵矛盾，做好核心理念的有效複製，將是決定新零售能否做成的關鍵所在。

阿里的無人便利店可能是出於炫技，也可能是為應對變化的提前布局，但目前來看仍然不夠成熟。而淘寶上線的線上便利店，在立足本地的便利服務上，可能更容易實現大範圍的複製。

但不管怎樣，零售企業前輩們都在告訴我們一個事實——快速變化的零售行業充滿著朝令夕改的打臉機會，可以說變來變去就是成功者的統一特質。

團主悟道

技術很重要，可以提高經營效率，但本質上技術只是工具，經營的好與壞最主要的還在於人。