海爾周雲傑：智能製造要「以用戶為中心」進行標準制定

6月28日的青島國際標準化論壇上， ISO、IEC及ITU世界三大標準巨頭齊聚一堂，共同討論國際標準化和經濟社會環境發展問題。隨著智能製造在全球範圍內深入，「標準」二字顯得越來越重要。海爾集團總裁周雲傑作為論壇唯一企業代表闡述了海爾的標準化戰略，以及標準化創新對於企業的重要性。

對於智能製造而言，標準化這個問題早已經不僅僅只是生產的標準化，而是意味著企業管理甚至是價值觀層面的標準化。

周雲傑在國際標準化論壇上到底說了什麼

在這次國際標準化論壇上，周雲傑發表了《得用戶者得天下》的講話，其中 主要談了標準化的三個點——標準化的創新模式，標準化的創新組織以及標準化的創新機制。

所謂標準化的創新模式，核心體現在兩點，一是技術專利化、專利標準化，實現技術專利標準的協同；二是整合全產業鏈資源，從有圍牆的花園到開放的生態。而標準化的創新組織則是從傳統的集中式轉型為去中心化的網狀組織。最後一點標準化創新機制，則是指從追求企業價值轉型為追求用戶價值和社會價值。在這個維度中，不僅關註標准帶來的市場份額、經濟效益、標準數專利數等，更注重的是標準所轉換的用戶價值和產生的社會價值。

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條分縷析來看這三個點會發現，它們分別是從工業生產、企業管理以及實現企業和用戶價值這三個層面上來「標準」二字的。而從海爾標準戰略正在從關註標准本身轉型為打造標準生態，從以技術為中心轉型為以用戶為中心。

「標準」是工業化生產中與生俱來的基因

追溯工業生產中「標準」的理論來歷，可能必須從古典經濟學奠基人亞當斯密說起。亞當斯密當年提出了「分工理論」，他舉過一個非常有名的例子：

二十個工人縱使竭力工作，也許一人一天也製造不出一枚扣針，但是如果實現勞動分工，把抽鐵線，拉直，切截，削尖線全都標準化，一人一天就能製造出二十枚扣針。

這個「扣針理論」其實就是標準化作業和勞動分工的理論來源。其原理是通過標準化作業和勞動分工，能夠大幅度提升效率，降低成本，這也是古典經濟學中提高生產率的重要基礎理念。這個理論在第一次工業革命以及後來的第二次工業革命中得到了無數實踐驗證。20世紀初亨利·福特就把生產一輛車分成了8772個標準工時，讓福特汽車在一整套標準體系中得到生產，幫助美國人實現了一家一戶一輛汽車的「美國夢」。

可以說，標準是工業化過程中與生俱來的基因。工業化生產進入智能製造的時代，標準二字更是重要，因為如今的工業生產是全球化的生產，任何一個組件都來源於全球各地，如果缺乏標準，工業生產中不僅不同組件很難在不同機器上適配，也不利於全球化企業降低生產成本、提高生產效率。

在「標準」這個基礎上，現代企業也建立起了一整套金字塔式組織管理體系。因為對現代企業來講，每一個環節都會涉及不同的標準，但如果每一個環節都沒有標準，或只是局部有標準，或有標準沒有執行，都必然導致混亂。就像交通堵塞一樣，很多時候就是路標（標準）不明確，或沒有紅綠燈，導致堵車現象，造成時間浪費和能耗浪費。

解決這些問題的核心方法「標準化」，讓沒有標準的有標準，讓不執行標準的通過制度讓其執行，讓不明確的標準明確起來，這就是標準化的功能和作用。

企業管理、企業價值標準化背後的「用戶中心論」

傳統的工業化時代有一套傳統的技術、管理標準，隨著智能製造以及互聯網的來臨，對智能製造企業來說，不僅僅需要在工業生產這個層面上實現標準化，也要在企業管理層面和用戶、社會價值層面上有一套現代化的標準。

因此周雲傑談到「標準化的創新組織」以及「標準化的創新機制」這兩個要點。要知道，這兩個標準的本質是標準價值觀轉變：從關注符合性標準，轉型為關注用戶體驗，以用戶為中心的標準化。

從企業管理層面上看，企業為了適應市場新的節奏和消費需求，會讓企業管理漸趨扁平化、去中心化。這幾年來，大量企業轉型都採取了這一做法，包括海爾也是如此。去中心化意味著權力下放，但企業無序去中心化往往會帶來惡果——正如帝國的覆滅都是從中央下放權力導致藩鎮割據開始一樣，企業管理層面上也需要有一套用戶價值和社會價值的標準體系作為衡量標準，來推動企業創新。

這裡必須提到海爾為了適應全球體系而採取的策略——海爾因為在全球市場布局，其標準組織包括全球五大區域十個標準體，各自共同對接ISO、IEC、ITU三大國際標準組織，並各自對接區域標準組織，支持本地制定應對策略。

這種方式一方面調動了積極性，另一方面讓其能夠迅速適應各個區域的市場，能夠迅速為當地消費者制定、生產出適合當地的產品。

但是，行業標準的制定在過去往往非常複雜，不僅僅是市場行為，甚至也有企業角力的因素。要知道，在過去工業化生產中的標準，目的是為了擴大生產、提高效率，這套標準本質上是為工業生產本身服務的，甚至有時候是為了用來打壓競爭對手的——比方說在摩拜和ofo的競爭中，摩拜一度希望從國家標準層面上廢除非智能鎖，甚至將非智能鎖的自行車直接報廢。而華為和高通等企業關於5G網路標準的競爭更是如此，一旦一方在標準中落敗，很可能不僅日後要給對方支付數十億專利費用，未來也會丟失多個海外市場。

但從企業管理、企業價值的角度來思考標準化，結果會不大一樣。「以用戶為中心」的標準化，往往是帶來整個行業乃至社會效益的最大化。

比如，海爾曾針對用戶希望解決的熱水器安全問題，研發了防電牆技術，並獲取了專利。但為了避免電熱水器漏電事故，把這項技術普惠大眾，海爾直接推動防電牆寫入標準，並放棄了專利獨佔權，將這項技術分享給行業，僅收取少量專利許可費。防電牆技術標準實施後，海爾電熱水器增長40%，帶動整個行業電熱水器整體銷量增長8%。

「得用戶者得天下」是周雲傑本次演講的結語，也展現了海爾以用戶為本的核心愿景。這和傳統理念中的標準制定以及零和博弈大不相同。從這個案例來看，這也和周雲傑所說的新理念一脈相承——注重標準所轉換的用戶價值和產生的社會價值。能夠使用戶滿意，給公司帶來用戶流量的標準才是好標準；能夠提升行業水平，產生社會效益的標準，才是好標準。

要知道當年福特的極致分工和標準化作業的方式帶動了第二次工業革命整個時代製造水平提升，幾乎所有企業都學習這一模式創新和標準創新，在各自領域展開探索。智能製造尤其需要這樣社會大眾層面的標準和理念進行推動。