馮慶：為什麼你的管理沒效果？| 語文社

有些熱情激蕩的小老闆，不知道從哪裡學的奇技淫巧，迫不及待要在自己公司試一試。

老闆上躥下跳，員工跟著遭罪，要說有效果那是一點可能都沒有。沒有效果怎麼辦？繼續嘗試其他怪招兒、偏方兒，不搞個烏煙瘴氣、亂七八糟，誓不罷休。

管理上不去，不是因為你招兒太少，而是因為招兒太多。為什麼做不到安安靜靜經營？主要是認知問題。

誰直白一點，就是讀書少、想得多，沒文化、瞎折騰，不懂管理還自以為是。

管理也是成本

這些老闆往往有反智主義傾向，只認識物質的東西是投資、是成本，認識不到管理行為也是燒錢。

所以員工工資盡量壓低、買設備精打細算、物料原料討價還價，在這些看得見的錢上費心思、耍心眼兒，但在管理上則今天一出、明天一出，搞再多幺蛾子也不覺得是費錢的事兒。

任何管理行為，都需要調動公司很多資源，這些資源都是花錢買的。比如需要一批人配合老闆的奇怪姿勢，而從本職工作中讓出時間來。

本來該擰100個螺絲的，你讓他去門口跳舞去；本來該思考代碼怎麼寫的，你組織他去喊口號去。

這些都還好辦，畢竟耽誤的時間不太多，正經工作趕一趕還是不耽誤事兒，最多員工感到累點兒。

但有些管理行為會打亂正常秩序，甚至違背合理流程，今天試一把，明天試一把。本意是想提高效率，結果卻是降低效率。

無效的管理本身未必帶來嚴重後果，最多是加大管理成本。而錯誤的管理則會直接干擾心情，影響效率， 致使運營成本提高。直接適得其反，這叫反效。

好多小老闆理解不了管理成本的意義，所以才勇於嘗試。於是出現一種怪現象，業務還不錯，可是利潤總是上不去，甚至還下滑。按你能懂的話來說，就是大家緊忙乎，咋就是不賺錢？

管理是軟體，但管理成本是硬通貨。管理是成本的觀念一定要樹立，否則利潤流失在哪裡，你永遠找不到。

這些小老闆還很喜歡一些時髦名詞，比如：不是講究試錯精神嗎？不是要管理創新嗎？

聽，多麼有力的反駁？

但是，公司的任務是盈利，不是實驗基地，試錯和創新都不是必要的任務。更何況，基礎管理沒做好，基本套路沒掌握，基本規律不太懂，你創的什麼新？

那不叫創新，叫瞎折騰。

怎麼避免瞎折騰，搞點有效的管理？萬丈高樓平地，樓越高就需要地基越深，先學學管理的基本知識吧。

2

管理必須有目標

管理行為是目標導向型的行為選擇。這句話的通俗說法是，管理手段都是帶有目的性的。

其實做任何事情，都要想想做這件事情是想達到什麼目的，這個辦法能不能達到這個目的。

有些人倒是很「愛學習」，今天看篇文章，明天聽次培訓，但不去思考原理，而是裝了一腦子怪方法。

別人的方法成功了、有效了，那是在別人的公司，不是你的公司。一定要記得，沒有任何所謂成功的辦法是專門為你設計的。

這些小老闆把這些辦法視為法寶，得意洋洋問：「這個辦法好不好？」一臉等著你說好的淺薄樣兒。

要我怎麼說你呢？你冷不丁舉出一把鉗子，問我這個工具好不好，你讓我怎麼回答？

在沒有擰鐵絲、拔釘子這些具體任務的前提下，鬼才知道鉗子是不是好工具。

看到別人用鉗子擰鐵絲成功了，就記住了鉗子是好工具。需要切土豆了，你拿這個「好工具」試試？

把鐵絲擰緊、把釘子拔出來、把土豆切成絲，這是不同的任務，就需要不同的工具。只有面對具體目標的時候，才能評判某項管理手段是不是「好」。

所以有句話要記著：管理方法沒有好壞，也沒有新舊，只有適合不適合。

沒有具體的管理目標，還要嘗試各種管理手法，這不是有病嗎，世界上哪裡有這樣的人？

嘿嘿，不僅有，還很多。如果你是老闆，你自查一下。如果你是員工，你看看你老闆哪些得意措施是在發神經？

為什麼會有老闆發神經？因為，他不知道啥是管理的目標。

3

管理的目標

管理目標其實也不複雜，因為所有的管理行為，要實現的無非只有三種目標。

一種管理目標是反應型的。啥叫反應型？比如有蚊子咬你胳膊的時候，你一巴掌打在自己胳膊上，啪地拍死它，這就是反應型動作。蚊子不咬你的時候，你也要使勁拍胳膊，不很神經嗎？

公司出現了具體問題，要解決這個問題，於是採取某種管理手段。這種管理手段的實施，就是對已經出現的問題的反應。這種管理行為叫反應型管理行為，這種管理目標叫反應型管理目標。

另一種管理目標是預見型的。啥叫預見型？比如你知道室外鬧蚊子，所以參加室外活動就穿長袖長褲抹風油精。明知人家大院沒蚊子，你抹什麼風油精你神經啊？

預見公司某個環節在未來可能出現某種問題，而採取預防性的管理措施，這種管理行為叫預見型管理行為，這種管理目標叫預見型管理目標。

更高級的一種管理目標是策略型的。啥叫策略型？明知農村大院有蚊子，你好好學習天天向上，永久脫離農村差環境，到大城市高級場所工作。一輩子見不到蚊子，你還要拍自己胳膊、抹啥風油精啊？

為了一個較為遠期的目標，而採取的一系列管理行為，這種管理行為叫策略型管理行為，這種管理目標叫策略型管理目標。

當然，如果目光再放長遠一點，目標再遠期一點，我們就可以把策略型目標稱為「戰略性目標」了。得，到此打住，說這些你也未必懂。

4

你到底要實現什麼目標

好了，其實讀到這裡你已經功力大增，可以嘗試自我檢查現行的管理手段哪些是有效的，哪些肯定是無效的了。

標準很簡單，就是檢查某個具體的管理手段，是不是有具體的管理目標，是不是能夠達到這個目標。

對待其他公司所謂的「成功經驗」，也有了基本的判別力，可以自我檢查是不是適合你的公司了。

標準也很簡單，就是別人的方法是不是能夠解決你面臨的問題、是不是能實現你預期的目標。

當然，我不建議你這麼干。也就是說，不要看到別人的經驗就有了嘗試一下的衝動，而是要審查自己的公司到底需要解決哪些問題、實現什麼目標。這個順序是不能顛倒的。

你需要拔釘子，才去翻開工具箱找找什麼工具最合適，而不是成天舉著鉗子滿世界找釘子。

管理行為的本質，就是針對管理目標，進行各種管理工具的組合，並安排合適的人去執行。

所以確定自己的目標，永遠是第一位的。目標也就那麼三類，真有那麼複雜嗎？

反應型管理手段，就是腳疼醫腳頭疼醫頭；預見型管理手段，就是防患於未然；策略型管理手段，就是掌握大方向不走偏。

公司管理，也無外乎這三件事。

5

清除那些偽目標

道理你都懂，還是做不好。為啥？因為你腦子裡有很多偽目標。

什麼叫偽目標？

一種偽目標是本來不存在、不必要而老闆卻以為很重要的「目標」。

有人要問了，不存在或不必要為什麼還要下力氣上手段啊，這不神經病嗎？

還真讓你說對了。這種老闆往往是聽了某些培訓師的課、看了沒品的營銷書，從而有了把那些天花亂墜的管理手段試一試的衝動。

也就是說，自己公司未必有釘子，他認準了鉗子好，就舉著鉗子到處找釘子，於是感覺什麼都是釘子，忍不住拔上一拔。

最常見的「偽釘子」有：員工積極性不高了、員工忠誠度不行了、員工執行力太差了、員工沒激情了……

其實未必真是這樣，只不過是小老闆想起員工列隊做操喊口號這個管理妙招兒了。

這也是為什麼越是小公司、越是低層次的公司，管理手段越是豐富多彩、層出不窮的原因。

另一種偽目標是孤立的目標。企業管理是一個系統工程，呃，還是換你能聽懂的話來說吧：任何管理目標，都是為了實現公司總目標服務的。

你設定的這個小目標，是不是實現大目標或者總目標所必須的？就好像搬梯子上房，你踩上第一磴是為了上第二磴，上第二磴是為了上第三磴，而最終目的是上房。

也就是說，每個小目標都是實現大目標的前提，所有目標完成後就能實現總目標。

如果某個目標是孤立於這些目標體系而存在的，不是最終指向總目標的，那麼這個目標就是「偽目標」。

比如你的目標是上房，結果你扛起鐵鍬去挖地。你地挖得再好，與上房何干呢？

為什麼會出現這種偽目標？大多數情況是因為公司缺乏總目標的設定，也缺乏為了實現總目標要實現哪些目標這樣的通盤考慮。

我們不說戰略，戰略這個名詞有點高大上，只說策略吧。公司缺乏目標，就沒有實現的策略，這才是管理手段五花八門而無效甚至反效的根源。

6

有所為與有所不為？

因此，管理者要思考的重點並非管理手段，至少不能從管理手段出發來考慮問題。

管理者要把著眼點移向公司大格局：

思考做成什麼樣的公司才能在競爭中立足並另闢競爭力，這是戰略思考；

思考要實現這樣的目標必須做好哪些事，這叫策略制定；

思考要完成這一系列目標要採取什麼品位和性質的行為，而哪些行為絕對不能做，這叫企業文化管理；

公司要完成這些動作需要什麼樣的人，這叫人力資源管理。

這些思考結果的確立，就是公司的大格局。

大格局的確立，本質上是對公司行為的界定，不能做哪些，只能做怎麼做。這是減法，這是對公司行為的約束。

你會發現應該做的事情並不多，可以選擇的手段也很有限，尤其會意識到某些手段壓根兒就與自己的公司形象相衝突。

比如你要做有品位的公司，卻一直上一些沒品的手段，這種事情就不會發生了。

這樣的公司管理會簡單化，並且每一步都在掌控之中，大家都會很輕鬆，管理行為的效率就會高。

從根本上避免管理手段的無效，大格局的思考是前提。也只有大格局的思考，才能讓公司有所為、有所不為，把精力和才智集中在有效的管理行為中來。