星巴克如何利用移動互聯做全渠道零售？

在傳統零售商數字化變革中，星巴克無疑走在同行前列。

2008 年，原星巴克創始人霍華德·舒爾茨回歸，擔任星巴克 CEO 時，這個全球最大的咖啡零售經營者，敏銳的感覺到人們的消費行為已經發生了巨大變化。

隨著互聯網技術的日新月異，消費者的日常生活狀態受到數字化的影響越來越大，無論是數字媒體的信息衝擊還是互聯網商品交易平台的普及，對於消費者而言，他們需要的是無縫的線上線下購物體驗。

對一個傳統咖啡飲品零售商而言，如何緊跟時代，提供給消費者完整的產品和服務？這點，霍華德非常關注。在大家還都沒有意識到電商會對實體零售產生什麼衝擊的年代， 霍華德已經開始大力投入 IT 的基礎建設，投資科技公司，在公司內部設立了"首席數字官" 的職位，親自帶領星巴克進入數字化新時代。

我們今天就來探究一下，這家起源於美國西雅圖的國際連鎖咖啡品牌是如何利用移動互聯來做全渠道零售的？

星巴克首位 CDO

星巴克的首位 CDO 由 Adam Brotman 出任，他掌管著 110 人左右的團隊。

他負責星巴克整個核心的數字業務，包括全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card 、顧客忠誠計劃 、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網路（Starbucks Digital Network），以及新興的店內數字及娛樂技術。

在此之前， 星巴克的數字營銷、星巴克卡片業務（Starbucks Card 及移動支付）、 客戶忠誠計劃是三個獨立運營的部門。在明確了數字化戰略的願景，將三者結合起來後，彼此之間產生了新的驚喜。

自2012 年 CDO 設立以來，團隊的工作主要集中在移動支付和客戶忠誠計劃，推出了支付、預訂功能的 App，開發官方 App 以外的移動支付方式，調整會員系統和會員項目，整合會員卡與移動平台等等。

強大的手機移動端應用

2009 年，星巴克剛剛發布自己第一款手機應用時，沒人能料到它會成為今天在移動互聯網最活躍的零售公司。2011 年，App 整合了移動支付功能，用戶通過會員卡號登錄賬後， 不僅可以查詢所有個人賬戶信息，還能完成對會員卡的充值服務。門店消費時，在收銀台直接掃描手機應用中的會員賬號二維碼，就能完成支付。

使用手機移動支付，能為星巴克服務員節省大量信用卡刷卡時間和交易費用。據統計，移動支付平均只需花費6秒，和在櫃檯刷信用卡相比，交易時間節省了近2/3。

支付變得更快捷對零售行業來說極為重要，不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心、放棄購物， 還能帶動更多產品的銷售。事實上，星巴克顧客在使用移動支付時，的確願意多花一點，因 為移動支付的快捷性，常能引發額外的購物衝動。

"許多人出門時不會帶錢包，但鮮少有人不帶手機。"星巴克全球首席數字官 Adam Brotman表示，"我們的目標，是保持既有模式的增長，同時擴展與顧客溝通的數字接觸點。"

星巴克打通移動 POS 端，打造全渠道的消費者生活場景，線下零售門店端的數字化改造， 並在數據傳遞，乃至再造產業價值鏈上，英特爾的角色都是不可或缺的。

消費者在互聯網商品交易平台上的交易數據信息，線下 POS 機里的購買記錄信息，預示了消費者全渠道消費行為有了更多的可數字化可跟蹤性和可分析度。商品的推送不再僅僅通過面向大眾群體的電視或者海報，而是推向更有目的性的消費群體。

據了解，全美星巴克門店交易中已有超過 14%通過移動終端完成。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司，其在 Facebook、Twitter、Pinterest 等社交媒體也是 最受歡迎的食品公司。品牌在 Facebook 上擁有超過 3400 萬個"贊"，在 Twitter 上超過 360 萬個粉絲。在中國，星巴克在微博、微信上已擁有 200 萬的粉絲。

在星巴克股東大會上，Brotman 曾向股東們承諾："如果你們（對此）已經印象深刻了， 我保證，這只是開始。我們擁有一個活躍的渠道，不斷輸出數字及移動創新。"

如何取捨？

數字技術日新月異，CDO 所帶領的團隊如何選擇應該研究哪個領域、應該推出什麼創新的 數字產品或服務？

據 Brotman 介紹，首先會選擇連接消費者、與消費者互動的領域，如移動和社交平台支付及下單，團隊會看看在這些領域中有哪些新玩意，研究這些新東西是否可以與星巴克體驗結合。

在確定領域後，靈感的誕生主要來自三個渠道：

CDO 與 CIO（首席信息官）團隊之間定期舉辦的頭腦風暴， 尋找有哪些新的機會為消費者和合作夥伴創造新奇體驗；通過與門店經理交流，了解他們與消費者、合作夥伴如何互動，有哪些技術可以幫助他們減少摩擦；霍華德·舒爾茨以及公司領導團隊，已經達成了共識——持續在創新和消費者技術的背景下進行決策。

一旦確定做什麼之後，如何執行？從企業結構來看，以前在星巴克，通過不同的中心來完成 一項數字技術項目，例如，一個小組負責項目管理，一個小組負責執行，通過不同的專項小組專家來研發一個產品。

而現在，一切強調協作與創新，在公司內建立了"美虎隊"（Tiger teams，原指一批電腦迷受雇試圖闖入電腦系統以檢測其安全性，或稱為"SWAT 特殊小隊"，被派去完成某 些特定的項目或達成既定的目標。）從初期立項、頭腦風暴再到執行，所有的環節都由這個小集體協作完成。這種模式，在數十億美元規模的跨國公司並不常見。

在重組之前（即設立首席數字官管理星巴克卡業務、客戶忠誠計劃及數字營銷），IT 部門雖然配合公司的數字業務，但不像現在這般更有戰略性的合作，星巴克首席信息官Curt Garner 表示。在消費者的數字世界裡，不論是設計體驗、戰略還是執行，一切由兩個部門討論決定、完成，不論是哪個職位，在戰略上擁有共識。這一切，讓內部更有效率。

數字化是馬拉松

早在 2009 年，星巴克就對數字化進行了定義。對這個公司來說，數字化絕不僅僅只是一個網站，或者一套銷售點系統，而是一種能力，與消費者連接並顛覆他們的體驗、以驅動公司業務增長的能力。

早在星巴克開發免費 Wi-Fi 項目時，就創造了一個動態的有趣的 Wi-Fi 登錄頁面，被稱為 Starbucks Digital Network（星巴克數字網路）。顧客在星巴克門店內，可以通過免費的 Wi-Fi 網路，免費閱讀《華爾街日報》、《紐約時報》、《經濟學人》等付費內容，收看 ESPN 賽事等。繼而又與雅虎合作，在其數字網路的歡迎首頁上，鏈接多種免費電子書籍、 新聞、音樂和電影；與蘋果合作，令顧客可在此享受 iTunes 上僅對星巴克數字網路免費開放的音樂下載。

不論是星巴克數字網路，還是移動支付，抑或社交營銷戰略，都是在創造一個更大的數字願景，讓星巴克得以與顧客們建立前所未有的關係。這是傳統行業在互聯網時代的命題。

"我們意識到公司應該考慮長期的發展。這不是一個衝刺跑，而是一個馬拉松。"創始人舒爾茨強調說。