從戰略諮詢角度談談課題組戰略

這是專欄《博士的圍城》的第二十七篇文章，在刊出這篇文章之前，我們也迎來了專欄的第5000名關注者，在此非常感謝大家的關注和支持。今天，我想來嘗試聊聊課題組的戰略。

先不說正題，拋個問題：博士們經常在一起抱怨現在好教授少之又少。可是大家有沒有想過為什麼好教授是個稀罕品種？在我看來，一個課題組和一個公司是十分相似的，撥開表象無非都是為了達成特定目標而形成的人類組織。從這個角度去思考前面的問題，可以從兩方面得到答案：一方面，社會希望教授成為的是能夠身兼CEO, CFO, COO和HR為一體的超級能人，如此繁重的職責壓在一個純學術背景的人身上，容易崩塌。另一方面，創業者是個高淘汰制的群體，反正公司賠了可以破產倒閉，風險被快速釋放和消化；而教授卻是一個幾乎嚴進不出的體系，即使不適合當教授很多時候只要硬著頭皮還是可以繼續，於是乎某些課題組最終成為夢靨集中營也就不是什麼奇怪的事情了。

所以，就在當前的學術規則下，讓我類比企業，來談談可行的課題組戰略制定，僅限於學術戰略和人才戰略兩個維度。

（一）學術戰略

我相信絕大多數教授其實內心都是給自己的實驗室想過「戰略」的。其隨便說幾種容易被吐槽的例子，其實其內在也都是或名或利的「商業模式」: 不發CNS不罷休，三代博士拼一篇；以利益為嚮導，僱傭廉價學生勞動力接商業項目；以量取勝，為職稱達標而奮鬥。大家說起這些教授內心可能都有吐槽，但是撥開現象看本質，大家都是一樣的：不拼名就拼利。我並不在此否定功利，恰恰相反，若是功利能夠推動自己內心奮鬥的小馬達，也是件有利眾人的事情。只是有沒有更好的模式，可以不走旁門邪道，也能站到學術的高崗？也許我們可以從企業的模式上學個一兩招。

1. 課題組需要有5-10年的長遠規劃

沒有Vision的企業就像是在大海里不知該去向何方的航船，容易翻船。沒有長遠規劃的課題組也不會太好。由於一個博士的培養時間就差不多是五年，因此，從招收第一批學生開始，五年的計劃就應該有了雛形。有了長計劃，才好安排小目標。否則，學生三年毫無產出，到底是快是慢，是不努力還是思路不對，自己連判斷都做不出。

指定長遠規劃還有一個重要的作用，就是可以根據自己規劃來安排招生數量和經費申請。如果是一個需要人力較多的項目，那麼可以考慮在前期或中期階段集中招入碩士，這樣碩士學生數據完成後可以好畢業，博士學生可以進一步把後期數據一部分完成，再做分析處理。經費申請也是一樣，每一個基金自己設定的產出應該是幾篇什麼等級的文章。在課題的哪幾年最需要經費，更需要全心投入經費申請，也是一件可以盤算的事情。

說到經費申請，相信很多導師們會說現在基金申請如此困難，哪個經費不都是要全力申請，有的選嗎？我覺得還是有的。正是因為經費難申請，哪些經費最適合自己，哪些經費獲勝概率最大，大抵還是心中有數的。那麼哪些年先把志在必得的錢拿下，哪些年重點去突破些大的基金，針對性的準備還是可以做的。

2. 給自己的項目備好錢，管好錢

哪怕前一點已經大半在談錢，還是得把錢這個點單獨拿出來說。一個公司最怕什麼？現金流斷裂。同樣的，一個課題組如果現金流斷裂，那也只能「即刻停業」。為了避免現金流斷裂，最直接的方法就是「開源節流」。

開源基本就是經費申請。很多人喜歡說學術就是要支持教授們做他們喜歡的課題和事情。深究這句話對不對可以寫一篇長文，這裡就功利一點說，對於新進入Academic的AP們，手頭只有緊巴巴的幾十到幾百萬元，面對越來越貴的儀器和日漸高漲的人力成本。如果真的在一開始愛做什麼申請什麼，那就很可能要付出「前途」作為代價了。對於早期的經費申請，有一個很重要的方法就是在申請經費前hold住一定量的未發表數據，給專家畫個餅，人家可能不買賬，但是你的餅已經烤著了，還冒著香氣，那麼給專家的感受就截然不同了。

當然，還有一種很重要的開源就是招收非常出色的學生。博士不比碩士，產出之間可以有巨大的差距。這個我們到下一個部分再談。

再說節流。我知道很多導師節流的方法很簡單，就是摳著不讓學生花錢，甚至剋扣學生的每月補貼。這種既不優化生產工具，又不促進提高生產效率的方式，實在很難想像能帶來更高的生產產出。我建議的做法是讓博士後和博士在每年或每半年做一份自己的項目上的財務預算，再根據自己基金的整體數量和項目階段的分配進行比對。如果出現了意外，就可以和當事人進行商討，從而了解是之前基金申報時候欠考慮，還是當下方案需要省錢。

對於生物實驗室，我還有一個建議，就是對於常規耗材制定實驗室一致的標準。比方說tube, tips, dish之類，用哪個牌子，什麼型號，不要隨便更改，且派專人按時購買。有時候這種看似不起眼的小事，也是可能影響到最終數據質量的。

3. 文章數量和質量，一個層級一個戰略

這兩年大家很愛說「生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方」。是的，這是個好提法，但是這是一個not only, but also的句型，所以苟且是會有的，該苟且先苟且。這裡的苟且不是說應該要造假，要混文章。而是先在現有資源的基礎上，做一些紮實而不算頂尖的文章。如果我們把IF和文章數量放上X軸和Y軸，理想狀態當然是X和Y都大，但是如果不行呢？至少保證兩者相加不是零吧？（笑）

不要一開始過分追求IF還有一個原因是發文章是一件相對公平而不是絕對公平的事情，隨著在學術圈內聲望和人脈的提升，發文章的難易確實會有很大的差距。這也是為什麼知名實驗室出來的教授路會好走很多的重要原因。因此，如果只是「單打獨鬥」，不妨在前期先積累一些紮實的文章，通過會議等渠道逐步推廣自己。這個模式是不是有點像創業企業？一開始不僅僅需要把公司的產品做出來，需找合適的風投，廣泛的業內交流也都是必須。

4. 力所能及地參與科研成果轉化

我從本科到博士一直都是工科生，因而我對科研成果轉化有著很強的使命感。我並不贊同基礎科學就應該完全和實際應用隔離，卻也並不贊同教授們都下海找商業項目。所謂聞道有先後，術業有專攻。學術者學術，商人為商，只是這中間應該有更多的搭橋人。目前國內不論是風投界，諮詢界還是從事科研轉化的人員，只要具體做到技術性很強的項目，人員專業度和經驗和國外的頂尖團隊相比都還有比較大的差距，人員隊伍數量相差也很大。但是值得高興的是，差距正在變小。對於博士生來說，這是一個機遇，這裡面還有很多人才空缺有待填補；對於教授的啟示也許是專業的事還是交給專業的人。以後勢必會有一批敢於合作，懂得合作的教授，會通過積極的科研成果轉化，在最短的時間內將自己的研究成果造福於最多的人。

（二）人才戰略

教授和學生的關係是一個很微妙的話題。教授們永遠在說學生很難招，學生不爭氣；博士生們永遠在說老闆心思不知道在哪裡，太讓人失望。這樣的不匹配並不是一天兩天形成的，如果教授和學生能夠合作愉快，那必須得是從初次見面就開始建立彼此之間的互信。尊重學生的職業選擇，坦誠地與學生進行課題交流，給予學生基本的人格尊重和金錢尊重，這是溝通和信賴的根本。這裡我有三個建議和一個呼籲：

1. 構建一個穩定有效的課題組組織架構

諮詢講組織架構總會提business unit (BU). 一般大型MNC都有多個BU，架構上可能是BU下面涵蓋各職能部門，也可能是個職能部門下面分設BU。反觀課題組，其實也有BU，那就是課題；而且組織架構也是兩種，一種是一個課題下面一套班底，另一種是一套班底下面多個課題進行，和企業是一樣的。兩種方式各有優劣，不能簡單的說好或者不好，但是有一點是一致的，就是各層級的人才隊伍要完整。一個完整的子課題最好有一個有經驗的postdoc來帶領，旗下再配置博士生和碩士生。很多時候博士生覺得自己被坑了就是被導師要求去開一個新課題。沒有學術經驗，沒有課題管理經驗的博士生，去開一個新課題，這個不論對學生培養還是課題效率都不是很負責的方式，失敗率高在所難免。

另外，課題組的組織架構也會直接影響到一個實驗室的產出。例如國外很多頂尖的生物實驗室以博士後為主力，博士生為助力，幾乎不收碩士生。這樣的組織架構確保了實驗室可以持續向頂尖課題發起挑戰的實力。反觀國內，國情決定教授可以招收大量碩士生，所以課題如果想往高IF走，一個好的思路就是做一些人海戰術的課題，以數據量取勝。

2. 主動放權，培養分擔職責的博後和博士生

在評價國內很多傳統製造型企業的老總時候，很多評論都會提到他們普遍存在不肯放權，導致個人精力完全浪費在企業運營的細節上，從而無力構思企業長遠目標。課題組也是一樣。導師再聰明，若是事事親力親為，最終註定吃力不討好。就算捧著學生髮了CNS，最後學生做了別人的博後，搞不好還被別人嫌棄，那你說學生是應該敬你還是恨你呢？

既然博士教育本來就是用來培養教授的，那麼教授們自然有責任把走上這條路需要掌握的技能傳授給學生們。僅僅傳授還不夠，還得允許人家在自己這兒試錯。這便是一個企業培養員工需要付出的成本。沒有能力培養好員工的企業很難有大的作為，沒有能力培養好博後和好博士的實驗室怕是也很難枝繁葉茂。(如果想八卦一下學術圈的族譜，可以試試這個網站academic genealogy & family tree）

3. 主動出擊，網羅人才

對於導師來說，學生是這個課題組裡最最珍貴和核心的資源和財產，就算從最最功利的角度，珍惜學生也是獲得學術效益最大化的不二法寶。所以，總是呆在辦公室里等著好學生「自投羅網」，真的不是個太好的主意。

到了招生季，不妨主動到一些名校或者自己母校去做個seminar，或者參加一些會議，主動去招生。收到了簡歷不妨多打幾個電話去面試，也許會有意外的收穫。當然，和企業一樣，內推也是一個好方法（如果好好培養學生，此處效果加分）

4. 教授們，請幫你們的學生找工作

最後一點，這是我的呼籲。

我知道現在很少有教授會為自己的學生找工作，甚至很多教授會去阻礙自己的學生找工作。這真的是損人不利己的「典範」。一個教授，在30歲的時候，初入學術圈，也許還覺得學生全去做教授是最大化自己利益的方向。但是，到你50歲的時候你真的還會這麼想嗎？世界這麼大，學生們都是成年人，何必為難彼此？

縱觀世界500強企業，各大名校和各大IB, consulting公司，最注重的一塊人力資源就是自己的Alumni。如果教授們願意承認自己學生里之後會做教授的比例小於30%（實際數字當然是更低），那麼為當下2/3的不做學術的學生尋找更好的去處，就是之後自己能夠構建更完善的學術和商業合作人脈的保證。

當然，這只是個呼籲。什麼事情都是雙方面的。想讓教授願意幫忙，大家也需在做學生的時候把份內事情做漂亮，事情做的讓教授想罵人，最後還想得到教授給予的支援，想想也是沒什麼可能性吧。

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我已經離開了學術圈，成為了「站著說話不腰疼」的諮詢顧問，所以這些建議也就是說說，大家也就是看看。以上這些內容，有些是我在實驗室里的感悟，有些是學術前輩們的傳教，有些則是我在成功或是失敗的公司上看到的啟示。看一圈下來，我才發現，最本質的道理往往是樸素和廣譜的。過去以為學術和商業是兩個世界，看過了很多課題組也看過了很多企業後，才發現原來大家都是一群人在一起搞事情嘛，做得好的做不好的，都是那點原因。

最後再說一點。學術和公益，都因為其非盈利的性質使得人們對其有了超乎利益的認識和期待，也都在產出和效率上為眾人所詬病。這些年，不少公益組織開始有了新的嘗試，逐漸開始擁抱先進企業的理念和管理模式。那麼，學術組織如果要在新的時代的走的更遠，做的更好，吸納先進的管理和戰略理念，或將也是必不可少的環節。而教授們，作為學術圈裡面的創業家，企業家，如果不能及時提高自己的領導力，怕是自己的「企業」遲早要出事。