美宜佳的下一個10000店可能只要5年，但要解決兩個問題

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按照美宜佳目前在福建、湖南、江西、廣西等廣東以外市場的拓店速度。下一個萬店，美宜佳或許只用5年的時間即可完成。

采寫｜顏菊陽

編輯｜李華

商業觀察家原創文章，未經授權禁止任何轉載

美宜佳用了20年的時間成為第一家擁有10000家門店的中國連鎖便利店企業。

5月26日，美宜佳在東莞公司總部樓下開出其第10000家店。

這樣刻意的選址，似乎是為了圓一個輪迴——1997年，美宜佳從東莞起家，在東莞莞城區的花園新村開出第一家掛著「美宜佳」標誌的便利店。

10000家店，意味著美宜佳不僅成為國內門店數最多的非油系便利店企業，也是全國門店數最多的特許加盟連鎖企業。

但對於早在門店數上一騎絕塵的本土便利店「老大」，我們更希望探尋的是，越來越大、越來越快的美宜佳是否抵達了中國本土便利店模式成型的安全邊界？

未來，美宜佳還能跑多遠、跑多快？

美宜佳為何能開到10000店？

在廣東，一個普遍的說法是：廣東的本土便利店企業基本上都是美宜佳的「徒子徒孫」。

「徒子徒孫」們一度都效仿美宜佳的模式，在廣東的大街小巷遍地開花。

而若細看全國各大本土便利店企業，或多或少也都能看到美宜佳的影子。

但為何只有美宜佳一騎絕塵，跑到了10000家店的頭席？

《商業觀察家》認為，得益於20年來「只做便利店這一件事」的專註，美宜佳依託地方國企東莞市糖酒集團起家，在便利店業務發展關鍵的供應鏈和人才團隊上建立了厚積薄發的優勢。

一、供應鏈優勢。

背倚控股公司東莞市糖酒集團，美宜佳能給到加盟店比批發市場更有競爭力的商品價格。1990年，東莞市糖酒集團在虎門開設美佳超市，後者一度是美宜佳主要的採購來源。

不同於7-11等日式便利店靠經營商品賺取利潤，美宜佳實質是一個B2B批發商——賺取的是配送給加盟店商品的進銷差價。

《商業觀察家》在深圳走訪的數家美宜佳加盟店店主表示，加盟美宜佳，看中的是「拿貨」便宜。

深圳華強北商圈的一家美宜佳加盟商告訴《商業觀察家》，從美宜佳「拿貨」，比當地批發市場還要便宜。他舉例子說，比如一包零售價27塊錢的香煙，加盟店能賺5塊錢。

美宜佳正是立足「世界工廠」東莞的生產能力，並迅速集聚的供應鏈優勢、免費配送到店物流服務，才得以「贏過」廣東批發市場。

按海外發達市場表現看，夫妻店的「消亡」，其實是發生在批發市場「衰落」之後。

二、人才優勢

為什麼是美宜佳率先實現萬店規模？

除了背靠東莞這一世界製造中心，以及周邊廠區商圈林立、市場規模較大的「先天優勢」外。

美宜佳起步較早，及率先建立完備人才儲備、梯隊體系，是重要原因。

以美宜佳總經理張國衡為例。多位接近美宜佳的人士告訴《商業觀察家》，張國衡在被東莞市糖酒集團董事長葉志堅調任美宜佳前，從業領域其實是糖酒集團下屬的食品公司、屠宰廠，對便利店業務並不了解，上台發言還會臉紅。而兩三年後，再見張國衡，其已然是熟諳便利店業務的專業人士。

「舵手」的學習能力強，以致於美宜佳的應變能力常讓外界同行自嘆弗如。

去年，美宜佳的ERP系統服務商海鼎被萬達收購。收購案公開披露前，張國衡便帶著美宜佳的研發團隊到上海海鼎公司，學習研發，鼓搗出美宜佳自己掌握研發技術的系統。

美宜佳控股公司東莞市糖酒集團，早年地方國企的身份為其贏得供應鏈優勢。2002年改製成民營企業後，又在人才團隊上建立了靈活的機制。前者是美宜佳發家之源，後者則是美宜佳做大之本。

美宜佳的團隊建設主要有兩方面特色：

一）「用人」上，改制後的美宜佳，其管理團隊基本實現了梯隊化、年輕化。許多員工都是外聘，管理層從一線業務員工中提拔。「體制內老人」淡出實際經營一線。

比如，當年在美宜佳做採購的一撥外聘基層員工，現在基本都已提拔至各個業務板塊負責人，一些成為公司副總。

二）美宜佳在跨區域擴張時，基本不需要外聘職業經理人，而是依靠廣東總部各個業務條線的員工外派，即可完成整個外埠市場拓展團隊的複製。

一些接近美宜佳的人士向《商業觀察家》透露，在外埠市場的擴張中，美宜佳通常首選原籍地的員工外派，讓他們回到各自的家鄉，以本地人的優勢，釋放如當年美宜佳在東莞起家時的創業激情。

這其實非常難，或者說在當下市場有較高競爭門檻。《商業觀察家》了解到的一些情況是，一些擁有數千家門店的便利店企業去開發外埠市場，都無法從總部集結出一支完整團隊，依賴於在外埠市場僱傭當地職業經理人運營。

由此而來的問題則是：「總部講的東西、要求，外埠職業經理人根本不能理解，不知道是什麼，無法對接。要重新培訓，從頭再來。」

這實際是很多便利店企業開發外埠市場較慢的主要原因之一。

能跑多快

大概率事件是，美宜佳的門店將會越開越快。

2007年1月，美宜佳1000家店。2017年5月，美宜佳10000家店。

若把創業20年，一截為二：前10年，美宜佳只開了1000家店；後10年，美宜佳的開店速度提速了9倍。

《商業觀察家》認為，美宜佳下一個萬店，或許只要用5年時間。

預判的理由是什麼？

支撐美宜佳加速度再開10000家店的市場空間還依然存在——即當下二線城市及以下便利店市場的競爭，還是「消滅」沒有商品供應鏈、物流、信息系統等優勢的夫妻店的競爭。市場還未到連鎖便利店企業間的正面「對打」。因此，有「空白」市場空間。

美宜佳的10000家店，抓住了「消滅夫妻店」的城市化進程。

商業鋪面租金成本的上漲和消費升級，個體的夫妻店未來在城市越發難以立足，連鎖店能利用規模優勢降低成本。

比如在美宜佳的總部東莞，這座處於人口流失的城市，現在新開一座寫字樓，或其他商業物業，夫妻店還有機會入駐開店嗎，很難了。

市場的縮小讓連鎖便利店企業更「聚焦」，高昂的成本又不是夫妻店所能承受，夫妻店無法通過集採獲得商品進價優勢，也沒能力開發獨有、高毛利商品。

按照凱度的調研數據，中國還存在650多萬家的夫妻老婆店。參考日本過去從近百萬家夫妻老婆店、小賣店到現在6萬家連鎖便利店的轉化數據參考，夫妻老婆店的改革升級大概是6-7%的轉化率，中國市場可以開到四五十萬家的連鎖便利店。空間依然很大。

美宜佳目前在廣東、福建、湖南、江西、湖北等5個省44個城市有10000家門店，其中，雖然95%左右門店分布在廣東，但其他區域市場的開店布局速度非常快。整體看，美宜佳佔據了一定市場先機。

以天福便利店和美宜佳便利店在湖南市場的擴張對比為例，可以一窺美宜佳的跨區域複製能力。

2016年，美宜佳進駐湖南。而在2014年8月，天福中標長沙地鐵便利店項目，率先跨進湖南。

捷足先登的天福卻並沒有積累壓倒性優勢。截至4月26日，天福在湖南100家門店，與美宜佳的湖南門店相差無幾。

實際上，後進湖南的美宜佳反而攻勢更凌厲——在長沙、衡陽、婁底、湘潭、益陽、岳陽、株洲等6個城市，美宜佳已經搭建下沉至城市街道和農村鄉鎮一級的整套加盟體系。從店鋪拓展與營運，到採購與供應鏈，人力到財務，美宜佳的做法是將整個團隊從東莞複製到湖南，按照東莞美宜佳的選點模式，從城鄉結合部等城市外圍來分切入市場。

根據一些市場人士測算，單是湖南、福建等拓展省份的現有開店速度，一個省份每年開店200家以上，一年就會有過千家門店的增量，美宜佳再造萬店實際將會非常快。

擁有10000萬家門店的美宜佳，也形成了一定的市場安全邊際。

規模能產生「安全感」。

比如，每家門店的加盟保障金3到5萬元，1萬家店就是3到5個億。更大的規模可以拿到更低的價格，和上游供應商的更長賬期。而無資金成本的幾個月的貨款使用期，這樣龐大的現金流，可以讓美宜佳更好去拓展市場。相比其他便利店企業，美宜佳有足夠資源去建配送中心，去戰略性補貼外埠市場，如湖南，讓門店的商品進貨價低於當地批發市場。

因此，實際點看，如美宜佳停止開店，其所面臨的市場風險可能比快速開店所面臨的風險更大。

挑戰

美宜佳未來會跑得很快，但《商業觀察家》認為，美宜佳也需要解決兩個問題，以控制風險。

一、如何提升加盟店的坪效。

整體看，中國的人力成本和商鋪租金等成本還是在上漲的，因此，加盟店需要持續提升坪效來應對成本上升。簡單說，加盟業者得有錢賺。

如果加盟店賺不到錢，加盟業者就會做兩件事。

首先是做「壞事」，比如私采。

私采是中國當下本土便利店連鎖企業普遍面臨的問題。《商業觀察家》考察過很多連鎖便利店，發現一些加盟便利店有私采情況，也聽到許多消費者投訴某家連鎖便利店賣假煙啊等等。甚至，個別加盟便利店會售賣違法商品，比如毒品注射器。

通常加盟店私採行為的責任承擔人是加盟業者，通過加盟合同，連鎖便利店企業不會有法律責任，但這件事是傷害品牌的。連鎖便利店企業要如何去管理「私采」呢，在門店收銀區安裝攝像頭？再查處罰款？

沒用，罰不動的。

加盟業者如果無法獲利，他們還會在加盟合同到期後不再續約，並抽回加盟保障金。

這會對連鎖便利店企業產生資金壓力。

因此，解決方案就是能開更多的加盟店來填補不再續約門店的資金回抽壓力和現金流壓力。

但更健康的方式，則是有能力持續提升加盟店的坪效，以覆蓋成本上升壓力。讓加盟業者賺到錢。

提升坪效要做的是，有能力集採給予加盟店更好的進貨價格。也要有商品、服務開發能力，通過高毛利、獨有商品讓加盟店賺更多錢。

這些方面，美宜佳目前都在做，《商業觀察家》考察美宜佳廣東門店時發現，有些美宜佳門店已經在售賣高毛利熟食。美宜佳的自有品牌商品也部分上架了。通過跟閃電購的合作，美宜佳部分門店引入了易果生鮮的生鮮產品等等。

但這些作為的市場效果還需要持續觀察。比如，做熟食需要工廠經驗和門店多溫層管理。

美宜佳現有門店覆蓋密度適合推出自有品牌商品，但自有品牌商品的動銷情況還不太清楚，動銷不好那就會成為現金流、資金周轉的「噩夢」。

至於合作上線生鮮產品，從目前情況看，有價值。美宜佳的部分門店設置了一個封閉櫃檯專賣盒裝水果，品種數比日式便利店還要豐富，可能對吸引商圈女性顧客進店有幫助。但初期看，還有完善空間。比如，消費者還無法觸碰水果商品，必須要經過店員才能接觸商品。

二、應對同業競爭壓力

在美宜佳的總部所在地東莞，本土便利店企業引以為傲的地方，全家已經入駐。比如高鐵站等商圈，已有多家全家門店分布。

提出這點，不是說全家能覆蓋中國，會在東莞打敗美宜佳。

而是說，緊湊型日式便利店難道只能在一線城市發展，在二線城市就真的全無機會？

對於這塊，過去的疑問是，一是日式便利店渠道下沉成本高。二是消費力跟不上，當地消費者可能消費不了這麼多鮮食，或者說「高大上」商品。

但市場是動態發展的，經濟、居民購買力也在持續增長。全家等如果能通過持續布局、商品開發力實現更高坪效，那麼，他就能支付更高的租金來攻佔市場。

而在三線，及以下市場。電商，及互聯網巨頭的進入則構成新的變數因素，在一個更長的周期內，他們有可能「抄了」本土便利店企業的「後路」。

比如，《商業觀察家》走訪的一些本土便利店企業的情況顯示，過去，日用品占這些本土便利店企業營收的30%左右，而現在日用品所佔比重下降到15%左右。電商幾乎「打掉了」這塊市場。

京東的百萬便利店計划出台，則是電商、互聯網企業進攻市場的加碼，無論能否實現，其背後的物流倉配優勢、規模優勢、商品議價能力，以及品牌號召力是難以忽視的。

這也是為什麼許多本土便利店企業在京東百萬便利店計划出台後，紛紛與上游供應商交換看法的原因之一。

因此，美宜佳的差異化競爭能力是什麼？還需持續深挖。