套路大神手把手教你應對項目管理過程中的N件糟心事！

王小剛，他的非凡經歷可以寫上一頁紙，這次，我們主要介紹他這幾個：產品研發管理與項目管理專家、團隊管理和過程改進專家、業界知名講師和諮詢師、「柔性軟體流程體系（DPD）」創始人。

據悉，王小剛老師是碼農出身，曾任職於華為、IBM、中移動等知名企業。而轉型做項目經理的過程，王老師戲稱是「跑步上崗」，也算是邊干邊學，但自始至終一直沒有脫離技術。

為了能讓大家更直觀地了解王老師為我們支的招，以下採用Q&A的形式為大家展示多個來自項目經理的從業疑問：

Q:非技術出身的人在做項目管理的過程中需要注意什麼？

A:如果是非技術類型的企業項目，不懂技術可能影響不是太大。但如果你的公司是個技術型的公司，如果在這個環境中擔任項目經理，不懂技術是不行的！因為有兩個障礙的越不過去的：一是如何獲取到成員對項目經理的尊重和對其意見的執行；二是如何合理地給團隊成員分工。因此在技術主導型企業中，最好的辦法是親自去熟悉、了解技術。

Q;組建項目團隊時，需要注意哪些方面？

A：首先得了解公司的歷史傳承，因為歷史傳承對項目管理影響非常大。不要急著使用項目管理的方法，先「看看」再說；其次組建團隊時，需要考慮對公司的影響，在做項目時，建議先做一個不管成敗都對公司影響小的項目試試水。

Q：在項目管理活動當中如何有效推動他人的工作？

A：一般情況下我們面對這個問題，可能想到的就是領導力、溝通能力、執行力等。但我不這麼認為，我更願意把領導力理解為頂層設計的能力，包括靜態的組織架構和動態的流程，在流程的設計當中可以將具體工作包含進去；執行力是在以上的組織架構基礎上，我們朝著這個方向發展。不要輕易地把推動別人幹事映射到像領導力和執行力這類比較虛的東西上去，而應該把它變成架構和流程。

Q：您如何看待敏捷？

A：敏捷剛推進來是在軟體方面的，當時我在做CMMI的項目，我曾問過十個做敏捷的人什麼是敏捷，得到了十一個答案。曾參與過CMMI與敏捷的一個辯論，但我們雙方私下裡都是同意兩者互相融合的。因為重量級與輕量級的區別無非是管理的成本在整體的比重。而成本付出的大小並不是由使用的方法決定的，所在的項目領域中客戶的要求來決定的。但不管是採用哪種方法，還是應該詢問清楚我們的項目目標。

Q：項目經理該如何應對客戶需求變更？

A：需求變更是個很正常的事情，但相信很多項目經理都不願意看到這個事情。面對需求變更時，我們不能只抱著負面的心態的看待，因為當客戶或其他相關方對象項目提出很多問題時，意味著你做的這個項目還有人在用、在關注，這是個好現象。因此我們要正確地看待需求變更，有變更說明產品有接受度，我們需要看待這個變更對我們的影響。我們關注的應該是變更後的過程是否會失控，變更後流程的控制。

Q：如何處理客戶提項目以外的需求這種變態行為？

A：對於這個問題我從四個方面來提框架性建議：

1、看需求是否在項目法定範圍內，是否在項目書里等裡面，要讓客戶知道，我不做是本分，我做了是在幫你。

2、從成本、人力、時間等不同方面做評估。這就要求項目經理的估算能力很強。

3、要有書面記錄，呈給領導。為了預防客戶經常提出類似的需求，即使是你答應了對方的要求，但還是要記錄下來，不但是要讓客戶記得他的無理要求外，還要讓上級領導看，因為項目經理承擔的是對項目有限的責任，當超出了自己的範圍之外，有時候需要上級出面溝通。

Q：項目團隊里，主要項目人員突然離職了，該如何面對？

A：首先離職屬於正常現象。某研究表明，軟體行業將項目經理離職率控制在12%是最好的。不能太高，也不能太低。太低說明環境過於穩定，缺乏活力。但突然離職的情況應該是少見的，一般情況下員工離職前都有一些徵兆，這就需要項目經理去留心員工的行為舉止，另外，即使員工真的要走，可適當挽留，但不可太過。做項目的人敏感性強，項目經理的一舉一動對下屬都有著重要的影響，因此項目經理要從自身嚴格要求自己。

Q：企業級敏捷轉型中AMM，敏捷成熟度除了技術實踐和管理實踐維度之外，關於價值為導向，價值流流這塊改如何度量？

A：這個問題比較大，時間原因我只說一些框架性建議。首先我們要搞清楚企業敏捷轉型的原因。因為價值流的導向是跟企業的敏捷轉型原因相關的，比如有的是希望提高效率，有的是提高產品命中率，而為什麼轉型是敏捷轉型價值流的主流。

Q：敏捷如何引入到軟體實施項目中？

A：因為敏捷需要包括調研、整體實施方案、然後還需要選兩三個項目做實用型等太多事情。這個太大，我們可以找個時間專門講這個。但有一點希望大家知道，就是敏捷不是一個方法，而是一個方法組。不同的方法的有差別的，每個項目、企業需要的具體方法也許不同，需要使用適合自己的敏捷方法。

Q：怎樣制定完善的項目計劃？

A：最關鍵的是對項目本身的交付價值，有的項目是將功能的完善作為交付目標、有的是降成本、有的是效率......最關鍵的一點是應該對我們的項目交付價值要有正確的認知。了解項目的發起人為什麼要做這個項目。

Q：工期拖延的問題該如何解決？

A：這是一個客觀存在，是個訊息，但它並不一定是個影響，因為有些項目並不是以時間軸為交付價值。我們常說「按時保質任務」，這個是值得商榷的，因為項目是唯一性的，那為什麼大家的目標是一樣的？要了解「時」「質」分別是什麼。

Q：項目經理的來源和未來發展趨勢是什麼？

A:90%是研發人員出現的，來源就是從日常工作中表現好的成長起來的。在成長過程中可能會接受一些專業的培訓。但大部分都是先做這些事再去培訓。

而項目經理需要做的非常多，需要平衡、協作各干係人，因此項目經理的發展極致是投資人。

Q：產品經理轉項目經理該怎麼做呢？

A：在很多領域裡，其實這兩個角色慢慢在融合，尤其是產品經理去融合項目經理的更明顯。要轉型的話，其實最難的是思維方式。產品的思維是「線性思維」，要轉項目經理得需要裝成「面性思維」。

Q：已經通過PMP認證，接下來改如何提升自己，請老師推薦一些方式？

A：做項目經理，首先技術能力是繞不過去的彎，他該知道如何做測試和驗收；其次需要系統性的思維，對技術上架構框架上的東西要非常了解，人後還需要有估算能力。

Q：項目經理跳槽薪水該如何定位？

A：你得先了解你的領域，比如平台型的，圈子型的，需要有正確的分析。可以去相關網站看一下。將範圍爭取到最大。將內推變成主要的方式，內推的薪水一般比社招更高。

Q：項目經理多久跳槽好？

A：這個沒有什麼太過準確的答案，但是可以給你一個建議。比如當你能預見你下一周、下一月、下一個季度能幹嗎的時候就可以跳槽了。

Q：如何讓團隊各職能內部成員各司其職，不影響交期？

A：根據這個問題，我推測這個團隊採取的是弱矩陣的形式，在這種形勢下，智能基本上靠刷臉，只能跟各部門負責人搞好關係。

Q：項目經理和產品經理的區分界線？運營人員未來的職場發展建議？

A：產品經理的概念比項目經理出現得稍晚點，現在各公司對產品經理的定位不同。但基本上產品經理是跟市場直接關聯的，比如對產品的分析、規劃等面向業務、用戶的工作，而項目經理則是面向研發、面向實現的工作。

做運營發展方向的同學，建議可以對業務領域有更深的了解，在做產品這塊有優勢。

Q：以技術型導向的公司，項目經理的角色比較弱化怎麼辦？

A：在IT 軟體公司大部分將項目經理劃分為技術管理，不是純粹的技術也不是純粹的管理，而是介乎其中的角色。在這種環境中，可以嘗試著去做有關運營的工作。

項目經理與技術經理。建議項目經理可以多做運營，可以從不同的角度來考慮，因為未來純粹的項目經理在未來會越來越少。這兩年項目經理與產品經理的融合已經成為一種客觀現實。從多方面考慮，具備多方面的思維，未來的發展通道會更寬。

Q：外包項目如何有效監控與管理？

A：

1、定義好時間點給乙方明確的時間點，流程路線、數據等信息；

2、將這三件事控制在自己手裡：需求、估算、架構。

3、評審。甲方的管理者需要去做評審，可以在評審的過程中可以預測出對方的能力。

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