如何打造一流家庭教育(4)：X理論與Y理論
有個段子說：「我每天假裝上班，老闆假裝付我工資」。
在流水線體系中，打卡式的工作是常見現象。哪怕看上去這個人在上下班，但是出工不出力，做事情更多的是在完成任務。這一點在教育體系中同樣如此。看上去學生早上很早起來，晚上回家作業，你說用了多少心，未必。
教育問題也是管理問題。
美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈，1960年在其所著《企業中人的方面》中，提到了關於人們工作源動力的兩種理論。
X理論：多數人是懶惰的、缺乏能力、逃避責任、厭惡工作的，激發員工工作動機主要是金錢獎勵、強制管理、懲罰錯誤。
Y理論：如果給予適當機會，一般人也會喜歡工作、追求上進、渴望發揮才能、願意承擔責任，他們也有非常大的潛力，激發員工工作動機，需要引發員工的內在動力（自尊心挑戰性、自豪感、自我實現等）。
在X理論和Y理論中，關於」人類本性」的假設，正好是對立的。那麼到底哪一種，更加接近於人類的現實呢？
事實上，我覺得以人性的複雜，這兩種觀念都是有事實根據的。但是，基於X理論的管理，往往你只能得到」人力」；而基於Y理論的領導，才能贏得」人心」。
大多數工廠是典型的X理論實施者。流水線的工作環境，把職責分的很細，你在流水線上只管做好自己的事情，而新任務的到來是強制性的，如果你不處理就會開始堆積。多做多得，出了問題罰款。不需要你有什麼創造性，你只需要做好規定的事情。
這種管理方式，也存在於絕大多數的企業中。例如基於打卡嚴格考核上下班、老闆給你布置任務，不需要你思考，只要執行（X管理的老闆喜歡給員工灌輸」沒有任何借口」之類的理念）、公司規章了寫了一大堆」做錯了什麼事情要受到什麼懲罰」的條文，但是關於」如何激發員工的內在動力」是不受關注的話題。
我畢業後工作在一家軟體公司，典型的X管理機制。因為員工遲到比較多，公司HR出了一個規定：以後如果早上員工打卡遲到30分鐘，那就等於上午沒來上班，扣掉整個上午的工資。
這樣是不是員工就積極上班了呢。
恰恰相反，以前我們遲到了一點，還會趕著來。現在反正去了也沒有工資，那就乾脆不去了吧，大不了扣半天錢，反正公司的工資也就那個水平，餓不死也活不好。執行了一段時間，部門經理們開始抗議，說以前員工遲到但不誤事，現在好了上午有些急事但找不到員工，反而耽誤工作。
這個世界上大多數管理者，頭腦裡面僅僅有X理論。這類人典型的特徵就是，員工有問題，來制定一個懲罰制度。然後經常搞出來，結果適得其反。
上次有做HR的學員問我一個問題，有一個新員工，剛上崗兩周就大幅度遲到三次，該怎麼辦？
我問她：你覺得該怎麼辦？
她說：」我準備找他談談，說明公司的制度，要求他改正，否則可能會面臨提前結束試用期。」
這就是典型的X理論，用」懲罰」解決問題。你這樣做，你覺得員工心裡爽嗎？
那麼到底怎麼做更好呢？
我跟她說：」你應該去問他，某某某，我看你剛工作兩周，就遲到三次，而且時間比較長。請問是不是剛換工作，遇到什麼困難了。有什麼公司可以幫你的地方嗎？」
前者是公事公辦通知和準備懲罰，後者是關心個人提供幫助支持。各位覺得如果你是員工，你覺得這兩種溝通方式，哪種你更容易接受？更容易跟公司建立良好的關係？
其實這裡面還有個隱藏的問題。在前面一種說法中，管理者往往默認員工是態度不端正，而後一種說法，潛台詞是」我們相信你是遇到困難了」，所以想要了解和幫助。
那這裡就有很有趣的一點了，關於人類心理：我們常常會按照他人的期望行事。
在前一種說法中，管理者的潛意識是」你不遵守規則需要懲罰」，如果這種心態跟員工溝通，你會發現員工往往變成愛鑽空子逃避規則和責任的人。例如員工可能的確是有客觀原因，但是你不分青紅皂白直接」要求改正」，可能對方自然的反應就是」你都不問我關心我的問題，就下結論。好，反正你們對我也就是這樣，憑什麼我要關心公司為公司著想？」
反過來後面一種說法，假設就是」相信你是遇到困難需要幫助」，即使員工只是出於其他動機例如睡懶覺，因為這種說法，往往也會感覺」你相信我我不能辜負信任」，反而會把自己朝著管理者的期望看齊。
大多數人其實是被環境造就的。糟糕的管理方式，會激發和強化員工人性中糟糕的一面；而優秀的管理方式，會強化人性中美好的一面。
在典型的X管理模式下，員工往往會變得短期利益驅動、基於外界的刺激（例如獎金懲罰）來行事。久而久之，這樣的人心態往往更加自私，更糟糕的是，他們很容易變得像一台機器。
例如很多公司的銷售部門，業務模式是讓員工打陌生電話，然後銷售成交。管理基本上就是」每天打了多少電話、接通多少、成交多少」，業績增長的原則就是」200個電話不夠、那麼400個」，至於是否契合客戶心理、枯燥乏味高壓工作帶給員工的心理壓力、員工覺得欺騙客戶缺乏價值感、有沒有更加有效的溝通和銷售方式，這些問題往往不重要，反正管理就是簡單粗暴的」基本指標沒達成要懲罰、多成交多提成」。
跟這些銷售打交道，你會發現他們往往就是機器。講話同樣的台詞，並太不在乎你的反應，反正按照他們自己的模式走。就像打進電話銀行。
有次一位銷售，通過朋友找我諮詢職業規劃的問題。她來自一家知名的公司，在團隊里銷售冠軍。但是跟她打交道就覺得不舒服，像在和機器對話。
她在想跳槽，問了我兩個問題。跟她聊了聊，覺得她職業的根源問題還不在這裡，而是更深層次的。於是就跟她談了我的看法。她根本就不在意我在說什麼，很不耐煩的說：」你直接回答我的問題就是了，別管那麼多。」
我靠，你找我我免費幫你還這種態度。
有趣的是，我問過她一個問題：」你了解你的客戶嘛？」她的回答是」我的客戶都是傻逼，沒什麼好了解的。」
沒錯，她也做到了團隊的銷售冠軍。但她是靠機器化的方式做到了極致，每天拚命打電話，非常努力。但這也給她帶來很多代價，單身、脾氣不好、除了能夠成交其它事情都不在意。
我有個念頭沒告訴她，但我總覺得她人生其實某個程度上，已經被毀掉了。自己變成了一台機器，不會思考，不在意他人，僅僅按照自己設定的幾個指標參數慣性運作。造成這個局面的，固然她自己是內因，但是生存在一個X管理模式的體系中，也是關鍵的原因。
儘管X管理方式在今天，依然是最盛行的模式。但它從人的成長角度，有很大的副作用。本質上它是反人性的。
談了X理論，接下來要談Y理論。
Y理論的核心，是相信和激發員工的責任心、潛力，以員工內在動機為核心的動機來源。
在互聯網這樣的技術行業，需要高度依賴於員工的創造力的公司，往往會更多的基於Y理論進行管理運作。事實上，如果一個組織的競爭力高度依賴於員工的創造力、責任心、主動性、思考，X理論基本上是沒法立足的。因為你能夠監控一個人每天在公司呆多少分鐘，但是卻沒法確保他們真正的把頭腦和心投入了進來。而創造性工作的質量，很大程度上決定於心和腦，而不是體力活。
好了這裡回到我們的主題：如何讓人主動的思考和行動呢？你最好基於Y理論來思考你的領導策略。簡單的說，你需要去激發人們的內在動力，讓選擇你成為對他們最有利的選擇。
基於Y理論管理成功的企業，最大的特徵就是」員工充滿了主人翁責任感」。
儘管高技術公司由於其特性，相比傳統企業更可能採用Y理論的管理方式。但這並非技術公司的專利。事實上，Y理論的一個基礎就是」相信大多數人有潛力、有主動性」，因此即使在人們覺得低層次的群體中，也能夠成功實施。
中國共產黨和紅軍，可以說是中國最成功的創業公司：從幾十個人的小組織，成為中國的執政黨，然後帶領中國成為世界第二的經濟體。
共產黨是在戰爭中打下來的天下，紅軍的基礎是沒有受過什麼教育的貧苦農民。但是他們做到了一件非常牛逼的事情，就是讓員工（士兵）充滿了主人翁責任感。同樣的一個士兵，在軍閥部隊或者國民黨部隊中表現懶散，到了紅軍這邊就充滿了鬥志。
美國作家史沫特萊寫過一本書《偉大的道路：朱德的生命和時代》，是關於朱德的傳記。建議各位有空可以讀一下。如果說中共是創業公司，那麼毛是CEO、朱是CTO。其中有這麼一段：
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紅軍就在這塊高原休息、洗澡。他們把破爛衣服縫補好、又下鍋煮過，用以消滅一直折磨著他們的虱子。他們治療受傷的腳，又用結實的繩子打成涼鞋，鞋底和鞋幫有不同的色。他們的教育一天也沒有停過。每天早晨，可以看到一連一連的隊伍在出操或者演習，一天兩頓飯，第一頓吃完後，他們就聽軍事指揮員或政治領導人講課，或者舉行討論會。
普通的教育課目，例如閱讀和寫作，當時並沒有象後來那樣作系統的講授，但就在這土地革命開始的時期，指戰員們也設法抽出時間來掃除文盲。鉛筆和紙張十分珍貴，大家常常圍成一圈坐在地上，用細樹枝在地上寫字和寫數碼。
但紅軍最有力量的教育方式、並且是它一向所用的方式，乃是總結過去戰鬥或戰役的會議。這些會議每一個戰士每一個指揮員包括朱德和毛澤東參加。一切等級都沒有了，人人有充分發言的權利。不但討論一一一必要時還批評一一戰鬥或戰役，是任何指揮員或戰上的行為，都可加以批評。當然，如果批評失當，人人可以為自己辯解，如果批評是正確的，他們就要受到司令部的處分。
朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受再教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的性質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。
在同樣的會議上，新的戰鬥或戰役計劃也提交全體討論，朱德十分重視大家在會上提出來的問題或想法。
「我們指戰員雖然在戰鬥中接受任務，可是我們從不像國民黨軍隊那樣，只讓他們奉命執行而不了解其中意義，我們是一支正在建設未來的人民革命軍。」
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在X理論中，管理者的關注點是」管教」；而在Y理論中，領導者的重點是」激發員工內在動力，推動員工成長」。
在紅軍初創的時候，領導者就設法抽出時間掃除文盲（當時的農民基本上都是文盲）。組織全員參加的戰鬥總結會，總結經驗教訓，培養士兵思考能力，提升他們的業務水準。
「朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受冉教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的牲質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。」
今天我們的條件，可以說比那個時代好到不知道哪裡去了。各位看見過多少領導者，有這樣的見識，把」幫助員工成長」作為頭等重要的任務？
同樣各位可以看到，紅軍不僅僅是簡單的」布置任務」，而是會把戰鬥計劃交給全體討論，讓員工參與進來，同時也讓他們了解更大的意義所在。
流水線體系和X管理理論，是緊密聯繫在一起的。
X管理者特別喜歡說：」你怎麼不聽話「。他們認為作為被管理者，天生就是應該要聽話的。
而Y型管理儘管也需要紀律，但是知道重點首先是員工有內在動力，他們做事是因為滿足了自己內在需求。在此基礎上的紀律才有人心基礎。
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本文是「如何打造一流家庭教育」第四篇，關注公眾號「父范學堂」獲取後續內容分享。
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