最好的人脈，在自己的掌握中

5月9日晚8點有場Live，歡迎大家來交流：

怎樣將身邊優秀的人變為有效人際關係

我本人是人際關係的學習者和分享者，在我的分享中，特彆強調的是自我認知，我知道大家都很急切的想聽聽「我如何才能搞定不配合的同事」「如何能讓別人心甘情願得聽我指揮」「如何讓領導器重我，提升我當主管」這樣的話題，但我只能坦率地說，這些都是結果，是什麼結果呢？是自我修鍊的結果。你走出門去，發現地下全是水，行人打著傘，汽車的雨刮都開著，這是結果，是什麼的結果？是天上在下雨的結果。天上下雨，地上才會濕，同理，先搞定自己，之後才有可能搞定他人，這是因果關係，也是我們所有人際關係課程的方法論。反過來，「行有不得，反求諸已」，外面的事情搞不定，原因肯定還是出在自己身上。這是孔子說所的「內聖外王」。所以，在橫向領導中，我們也要從自我講起。

橫向領導力中的自我超越，表現為三個方面：第一，明確目標；第二，承擔責任；第三，樂觀主義——認清生活的真相後，依然熱愛它。

我們先來看第一個問題，目標感。有一次，我到北京一所高校做創業講座，我問大家為什麼想創業，一個學生回答說：「喜歡那種當領導、支配別人的感覺。」這當然是一句如假包換的大實話。從這個回答中我們能得出一個結論：這個孩子其實並沒有什麼明確的創業目標，他在乎的，只是一種美好感覺，而這種美好感覺，似乎只有創業能夠帶給他，那麼他勉強屈尊一下，來學習創業吧。我們也有理由懷疑，帶著這種心態創業，成功的勝算能有幾何呢。

然而我們把問題稍稍變換一下，問一問在聽音頻的您：你為什麼要學習橫向領導力呢？當然，咱們是音頻課，您的回答我是聽不到的。但我也真誠建議您去問一下自己：人生目標究竟是什麼，我們說要「帶人成事」，為什麼要「帶人成事」，成的是什麼事？做成這件事，對於我們自己，對於我們的組織，對於整個社會，它的意義是什麼？

這種追問，就是要問出來，「目標感」是什麼，目標感是橫向領導中最核心的基礎。董存瑞知道自己要去炸碉堡，因為炸掉了碉堡，才能解放全中國；唐僧知道自己要去取經，因為取回來真經才能普渡眾生；白娘子的目標是去找許仙，因為找到了許仙才能報答他的救命之恩。這三個人，不，這兩個人加一個仙，其實都是目標感的典範。正是因為他們有著清晰的目標，所以才有可能實現領導，董存瑞可以呼叫全連支持他，給他火力支援；唐僧在前進的路上收了好幾個徒弟，出發時孤身一人，回來時已經是一個團隊了；白娘子遇到了小青，遇到了觀音，大家都願意去幫助她完成心愿??雖然這幾個人開始的時候都不是領導，但具備清晰的目標感，就有了實現橫向領導的前提。

總結下，目標，是我們要去的地方，而橫向領導的技巧或方法，就像是我們要去一個地方，是坐車呢，坐船呢，還是坐地鐵坐飛機，它只是一種實現目的的手段。沒有目標，手段就沒有用。大家千萬不要進入到一個誤區，就是想先把人團結在我的周圍，我團結好了他們之後我們再研究上哪去，以為這就是領導力，其實這是一種本末倒置，歸根結底一話：沒有目標，就沒有團隊。

由於目標而產生了團隊，在互聯網裡到處都是，大家知道，在互聯網上陌生的網友之間，大家本來互不認識，更談不上領導關係上下級關係，我們看到，所有成功社群的構建，其實都是基於目標的。

組建一個社群，每日健身打卡曬體重，爭取每年減肥 5公斤；組建一個社群，每周討論一個H5案例，共同創造出一個最牛的 H5傳播；組建一個社群，每天討論一個攝影技巧，年底出一個群友的攝影合集；組建一個社群，每年發起幾個眾籌，幫助那些平凡人實現自己的夢想；組建一個社群，每天測試發燒玩家，去做一個中國最牛逼的 MIUI。我看到有一個 app，打開界面就是「每年讀完 50本書」，把目標寫在最開始，有了目標才能吸引到人。這對於我們是個重要啟示。

自我超越的第二個內涵，是承擔責任。職場中的責任有兩種，一種是被動責任，被動責任是一種職務責任，比如，你如果是一名醫生，救死扶傷就是你的責任，你是一名軍人，準備打仗就是你的責任，我是一名培訓師，講好每一次課，就是我的責任。這是因職務定位而產生的責任；而大家知道，咱們講的橫向領導力，是去除掉「職務」這一要件的，所以在橫向領導中談責任，主要說的是主動責任，就是你可做可不做，但你，去做了。有人會說你傻，有人會為你不值，但這是領導者的宿命。

被動責任是面向過去和現在的，主動責任是面向未來的。有目標的人領導，沒有目標的人被領導；主動承擔責任的人領導，不願承擔責任的人被領導，其實就這麼簡單。

今年是建軍 90 周年，我在網上已經看到國家會舉行一系列的慶祝活動。在 1949 年建國後，解放軍進行了一次授銜，總司令朱德在 10 大元帥中排名第一，那麼朱老總這個總司令的職務是怎麼確立的呢？90 年前，1927 年八一南昌起義，這是打響了紅軍的第一槍，參加這次起義的人中，後來出了八位元帥和六位大將。所以這是我軍歷史上最重要的一次起義。那麼，我們的朱老總是這次起義的總指揮嗎？不是，不但不是總指揮，連指揮員都談不上，朱老總職務是啥？答：南昌市公安局局長，率手下軍警 500 人參加了起義，起義總人數是多少呢？將近 3 萬人。這3萬人大多數是賀龍和葉挺的部隊。總指揮是賀龍。大家知道，起義很快失敗了，部隊被打散，原來的總指揮賀龍，加上周恩來劉伯承等，走的走散的散。

2 萬多人的部隊，就剩下 800 人了，這時的朱老總，有兩個選擇：一，和大多數人一樣，也趕緊跑吧。二，整頓隊伍，堅持干。我相信大多數人會選一，因為領導都跑了，我也沒必要逞能了，我隨大流就行了，也沒什麼風險，也不會有人追究我的責任對吧，而如果堅持繼續幹革命，沒人給錢，沒人給槍，風險又巨大，不划算啊。但是，我們的朱老總卻沒有選擇一，而是選擇了二，之後就是著名的天心圩改編，加上另一個沒跑的是陳毅——說到陳毅補充一點點，陳毅後來也評了元帥，陳毅評元帥的時候有些爭議，有人就說，陳毅根本沒有過硬的戰績，憑什麼能當元帥，元帥應該評給三野另一位將領，這就很像我們看很多公司里，似乎都有那麼一兩個能力平庸的人，往往卻把持著關鍵位置，有些人就會奇怪，其實這沒有什麼好奇怪的，對於組織來說，能力和忠誠這兩種品質都需要，可能忠誠還更重要一些，你雖然能力強，但到了關鍵時刻，未必能像陳毅這樣，死心踏地維護組織，有能力的人當然頭腦也精明，他們看勢不對，可能一早就跑路了。正是因為這個道理，我們看那些真正大有作為的人，好像腦子都不太那麼精明，好像都有點「軸」，一根筋，不撞南牆不回頭，甚至撞了南牆還不回頭，繼續撞，最後把牆都撞塌了，他就成了。安迪格魯夫有一本《只有偏執狂才能生存》，說的就是這個道理。

咱們還回到朱德和陳毅，這兩位最終把碩果僅存的 800 人帶上了井岡山，成為我軍的火種，從而奠定了自己在組織中不可動搖的地位。這是一個有「為」才有「位」的故事，也是一個橫向領導力的典型案例。第一，朱老總有目標，他的目標就是堅定的信仰，不動搖，別人都跑了他也願意堅持；第二，他主動承擔責任，如果朱老總是員工的話，他會不會是那種念叨著「你給我多少錢我干多少事兒」的員工？應該不是，對吧。從我們領導力的角度出發，我們是有自己的目標的，是為實現自己的理想而做事，並不是給領導做事兒，如果「你給我多少錢我才幹多少事兒」，那說明什麼？說明你的命運如何發展是由領導決定的，對於未來註定要成為領導的人來說，不可能那麼給領導面子的，對吧，我們都要把命運操在自己手裡。

平時講課，講到這裡的時候，總會有同學問一個問題，說我也知道要承擔責任，你說的由職務而產生的被動責任和面向未來的主動責任，我也能理解，但我不知道在工作中我具體要怎麼做。比如，我天天的工作就是把分公司的發票收集上來，粘在一起拿到財務去報銷，我每天就干這一個工作，我怎麼主動承擔責任啊？我不知道做什麼啊？

其實很簡單，我們用四個字來概括：「解決問題」。解決本來就屬於你的問題，那就是被動責任，主動去幫助別人解決他的問題、本不屬於你的問題，這就是主動責任。還拿你粘發票這件事兒來說，統計你每個月收多少發票，這個是你本職工作，但你要能把這些發票做詳細的統計，詳細地數據分析，甚至能得出一些公司成本構成、財務關鍵指標這樣的結論來，分析公司哪裡有問題、如何改進，把這個結論交給老闆，我相信任何一個老闆都會對你的「用心」點個贊，操這些「沒用的閑心」，並把它升華為願景，這已經是一個橫向領導的高手了。

這裡特別補充一點，我說的是「解決問題」，不是簡單地「提出問題」，有一個學員聽過一次課後，真到公司中實踐去了，給領導寫了長長一封信，曆數了公司各種問題，大到戰略，小到文案，從人力結構，到市場方案，他倒挺全能，洋洋洒洒，寫了好幾千字，交上去之後，滿以為領導會大喜過望，驚呼發現了他這麼個人才，結果呢？呵呵，結果過幾天主管把他叫過去，罵了他一頓，叫他把心思用在工作上。這個學員這樣做就不行，他這種做法，實際上就是在「打嘴炮」，學名叫「吐槽」，也叫「負能量」，被罵一頓是輕的，有些大公司會開除這樣的員工，不開玩笑地說。各位，做評論家是很容易的，就像我們到飯店吃飯，這個好吃，那個難吃，這個咸了，那個淡了，品評一番很容易，做評論家容易，但做實幹家就難了，真正的領導力是干出來的，不是說出來的。在傳統的領導力課程框架中，這叫做「以身作則」，雖然我沒有按照傳統領導力的課程框架來講，但「以身作則」確實是重要的領導行為，打嘴炮肯定是不行的。橫向領導力強調的是知行合一、行勝於言。

當然，這裡涉及到一個問題，就是「以身作則」的前提，是自身能力的過硬，打鐵還得自身硬。《韓非子》裡面有一句話「宰相必起於州部，猛將必發於卒伍」，你連一個市、一個縣都沒管理過，能當得了宰相嗎？你從來沒有上過戰場，怎麼可能當好司令呢？你在基層崗位上能力強，做得出色，才機會向上走。至於如何快速提升個人能力，那是另外一個話題了。

第三個方面，樂觀主義。領導者的宿命，都是起於蠻荒之野，盛於日出之後。作家羅曼·羅蘭有一句話：「世界上只有一種真正的英雄主義，就是認清了生活的真相後還依然熱愛它。」這句話是我們橫向領導者的座右銘。

一講到這兒，就要觸碰到我從來都不愛講的一個內容，那就是灌雞湯。因為這裡我們要講到如何面對失敗這個話題。在開始的時候，提到過一個男生說「喜歡那種當領導、支配別人的感覺。」這個男生可能從來沒有考慮過，他成為領導的那一刻，其實也正是煎熬的開始。領導者一上路，他真正每天必須經歷的，除了百廢待舉的興奮之情，更多的是冷酷現實下的焦慮與恐懼。首先面對的不是鮮花與掌聲，而是挫折與失敗。不是一個接一個勝利，而是一個接一個失敗，錘鍊出了真正的領導者。

我們把人聚合在一起做事情，有可能成功，也可能遭遇暫時失敗。但只要你還樂觀地看待未來，就永遠也不會真正失敗，這很像海明威小說《老人與海》筆下的聖地亞哥的那個老漁夫，「你可以消滅他，但是卻不能打敗他」。我以前採訪過一名白手起家的創業者，中坤集團創始人黃怒波，他以安徽宏村項目為起點，打造出了一個「旅遊地產」的王國。而鮮有人知的是，1997年他決定投資宏村項目的時候，卻幾乎遭到了所有高管的一致反對，大家不明白：那樣一個破破爛爛的小村子，哪有什麼投資價值可言？在採訪黃怒波時我曾問他：「為什麼敢於力排眾議？你就這麼相信自己的直覺？」他說：「感覺能成，但不那麼確定。宏村就是我心中的香格里拉，那個地方太美了，在中國有那麼多古村落沒有人管，任其衰敗。我自己有責任去保護它。可能失敗，但失敗了也不後悔做過這件事。」

這幾天我在朋友圈看了一個視頻，是史玉柱在最落魄的時候，被一些路人甲路人乙批評，說他這裡有問題，那裡有問題。史玉柱恰好也是我原來上班那家公司的導師，對他還算比較了解，他的人生經歷有如過山車般跌宕起伏，真是為「如何面對失敗」這個命題做了最好的註腳。1989年，27歲的史玉柱獨闖深圳，他利用報紙《計算機世界》先打廣告後收錢的時間差，用全部身家 4000元做了一個 8400元的廣告：「M-6401，歷史性的突破」。13 天后，史玉柱即獲收入 15820元；1個月後，又有 10萬元進賬；4個月後，新的廣告投入為他賺回人生中的第一個百萬。史玉柱借鑒「IBM是藍色巨人」的說法，將自己成立的公司命名為「巨人」，「做中國的 IBM」的野心不言而喻。1995年，巨人發動「三大戰役」，把 12種保健品、10種藥品、10多款軟體一起推向市場，投放廣告 1個億，那一年，史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第 8位。

不肖說，那時的史玉柱春風得意，顧盼自雄。殊不知，危機就在此時埋下。第二年，巨人大廈「大躍進」般的突擊猛進終於掉進資金斷裂的泥潭，史玉柱權衡之下決定將保健品業務的全部資金調往巨人大廈，沒想到這導致了保健品業務因資金「抽血」過量而後勁不足，再加上管理不善，迅速盛極而衰。最終，巨人集團以留下一棟荒草迷離的爛尾樓、外加幾億元巨債為自己的生命划上了句號。四面楚歌的史玉柱立即被擅於調侃的媒體送了一個新綽號「中國首負。」

如果史玉柱就此沉淪，那麼這個故事就可以宣告完結了。可是他沒有，他以自己的方式開始了「逆襲」。他典當了自己所有值錢的資產，重新收整團隊，以保健品產品為切入口重新殺回市場。於是，誕生了今天為眾所知的「巨人」史玉柱。

最後，總結一下今天分享的內容：核心講的是橫向領導者的自我認知，1.把目標寫在最開始，有了目標才能吸引到人。沒有目標就沒有團隊。2.在職場中，光承擔被動責任是不夠的，想成為領導者，你必須要承擔主動責任，它的特徵是解決問題。3.個人業務能力強，是能夠橫向領導的重要原因。4.領導者要經得起失敗和挫折的考驗，世界上只有一種真正的英雄主義，就是認清了生活的真相後還依然熱愛它。