不是銷售不行，是管理不行——銷售管理中的陷阱

標題這句話不是我說的，這是我一個在全球頂尖諮詢管理公司做高級顧問的哥們說的。我們在新加坡的一個summit上碰見，然後午餐的時候他總結的，他做戰略的，我做管理執行的，到是也能互通有無。

他告訴我：「一次跟一個民營企業總經理聊天，總經理抱怨，公司用人難，但凡留下的都是蠢材，稍微有點能耐的都想方設法想自肥腰包。」

「另一次跟一個資深的銷售聊天，他說，公司現在在架空他，因為他的客戶貢獻了公司70%的銷量，老闆很擔憂，明面上給他換了一個高管職位，實際上在慢慢架空。」

這基本折射了中國近十年來企業發展的一個縮影，在創業過程或者上市不久的企業其實都還處於很年輕的階段，快速的增長既是企業的內在要求，也是投資人的要求。但是屁股決定腦袋，投資人之所以玩命看增長率，其實是因為高增長率幾乎可以掩蓋所有的業務管理問題。但是出來混總是要還的，企業家和投資人的屁股畢竟不同。

而且這個現象不僅僅在中國民營企業，在很多國際化大企業中也是一樣，因為他們併購了很多快速成長的企業。然後發現一買過來，增速就慢下來了。這也是為什麼很多國際的集團公司找到我們的原因，因為作為投資人，老子都花了錢了，還要去處理企業內部那些複雜的亂麻，弄成我給他們打工。投資人不願意。

銷售管理的確是個費時費力的事情，而且很複雜，一般人也不敢隨便碰，因為銷售就是企業的造血系統，有總比沒有強，隨便亂動心臟手術，企業會掛掉的。但是問題是普遍存在的，這一點其實我很驚訝，銷售不是一個新鮮事，但是大部分企業，包括國際頂尖的公司，都不一定理順了銷售組織，其中的問題就包括下面幾個方面：

1，銷售戰略不清楚。

「戰略不僅僅決定了你要做什麼，更重要的是決定了你的銷售團隊很清楚，什麼客戶他們不做」

其實「戰略」是一個被用爛了的辭彙，戰略的內涵很複雜，但它的定義很簡單，就是你現在在哪，你要到哪裡去，以及你怎麼到那裡去。

我有個老前輩Jason，他快30年的諮詢經歷，我們合作過很多次高管workshop，他總結的戰略至少包含三個因素：你的理想客戶模型，針對理想客戶的價值主張是什麼，目前競爭態勢如何。

舉個例子，就拿跟Jason服務的那個諮詢公司來說。

他們的理想客戶是年營業額40億以上的B2B企業，在中國有行政決策權，行業為醫療器械，IT，專業服務，化工和高端製造業。

他們對理想客戶的價值是：增加銷售管理的透明度，銷售預測更加準確，銷售贏單率提升，降低人員流失以及降低銷售費用成本

他們的競爭態勢：目前沒有直接競爭對手，他們是全球最大的銷售變革管理諮詢公司，在中國有超過20年的時間和沉澱。勉強能算對手的都是在銷售領域做些不痛不癢的銷售培訓，很少有能夠直接參与銷售組織變革的能力。

再舉個蘋果的例子。iphone理想客戶其實是高端人士或者商務人士，iphone價值主張為系統穩定，不需要太多維護，形象符合商務使用場景，使用效率很高等等。iphone競爭態勢為與其他android機主打功能差異化競爭，以及生態系統競爭。

所以，全球頂尖的組織並不會以什麼「保密」的理由不去闡述清楚他們的戰略，而即便是「追隨者」的企業，他們也很清楚地闡釋他們的戰略，例如華為很長一段時間戰略就是要趕超愛立信。「追隨者」的戰略其實是比較容易制定的，選對標杆就行，如果這都做不到，願上帝保佑你。

2，銷售組織問題

有了戰略還需要執行到位，不然就是做白日夢了，所以接下來就會碰到銷售組織的問題。

銷售組織問題就比較複雜，細節非常多，無法盡訴。但銷售組織一般有兩種常見的問題:

• 企業沒有定義銷售戰略或者銷售戰略沒有清晰傳遞時，銷售組織為了各自活命而形成的孤島狀態
• 企業有清楚的銷售戰略，但是組織能力卻無法支撐其落地的問題

根據Barry Trilar的全球13年的調研，第一種情況佔62%，第二種情況佔25%。剩下13%的公司是那些頂尖的公司，他們的銷售戰略和銷售組織能力很好地配合起來，清晰的戰略帶來高效的招聘，高效的招聘帶來清楚的薪酬設計標準，清楚的薪酬設計帶來「獲利的」增長，「獲利的」增長又反過來激發銷售戰略的再優化。

即便高達87%的企業存在銷售組織的問題，我們仍然需要認識到，銷售組織變革並不容易，也不便宜，也不快速見效，也不一定是可以選擇的。這就像心臟手術，不是所有人身體都能承受這麼大的一個手術。

銷售組織轉型要跟得上業務的速度：

• 銷售轉型可以持續創造競爭優勢，而不是被競爭對手牽著跑
• 轉型不是一個單獨事件或局部解決方案；它是一個持續的過程，需要將人員、流程技術和信息的相互融合
• 銷售世界是一個不斷變化的生態系統
• 越來越多的人參與到轉型項目，但只有38％的組織能夠取得成功

3，企業價值信息跟銷售流程是脫節的

因為世界是一個不斷變化的生態系統，你們公司的產品現在的客戶和十年前的客戶很可能完全不是同一撥客戶。產品只是公司提供的價值的載體。就像西奧多.萊維特（Theodore Levitt）的名言：「人們買的不是兩英尺的鑽頭，他們買的是兩英尺的洞」。（即對於一個賣鑽頭的公司來說，客戶付費是為了鑽頭鑽出來的洞付費的，而不是鑽頭本身，所以鑽頭公司不是在跟其他鑽頭公司競爭，而是和任何能打洞的公司競爭。另外一個案例是唱片公司，客戶本質並不需要唱片，而是需要享受音樂，所以唱片公司被蘋果滅了）

企業價值信息跟銷售流程的脫節是非常常見的，因為作為組織，產品知識在產品經理那裡，而客戶知識在銷售那裡。能打通這兩塊的企業少只又少。

這也是為什麼我們在給客戶建議的時候經常建議從這裡入手的原因，變革偉大但是卻風險很高，打通產品和銷售卻比較容易見到成果。特別是那些已經發展到有幾十個，甚至是上萬個品類產品的公司。他們已經有了解決方案的概念，但是常見的問題是很難跳出產品的概念，真正理解客戶是為了什麼「解決方案」付費的。

總結：

高管們一般都能比較明確地提出他們看到的銷售團隊的問題，畢竟看到別人的缺點比較容易，但是作為管理者，只有很少的高管他們能看到自身管理的問題，或者因為職業經理人的原因，他們即使看到問題也會試圖掩蓋問題。

一個比較常見的策略就是把銷售工具，銷售培訓，各種產品資料扔給銷售，期望他們完成從銷售戰略，到執行計劃，到落地，到資源分配的定義。

那隻會有兩個結果，如果他們做到了，他們就自己開公司去了，如果他們做不到，那麼總經理就做好準備聽各種各樣的花式銷售彙報吧。

所以我那哥們才得出結論：大部分企業遇到的問題其實不是銷售不行，而是管理不行。雖然有點絕對，但有一定道理。

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