新零售要看這兩家公司，一家是盒馬生鮮，另一家是妙生活

生鮮電商很難做，一個月前得知，生鮮拼團起家的拼多多拿到數億美元融資，但生鮮品類占目前拼多多交易額已不到20%了。

做生鮮電商者，十有九亡，無論是B2C，O2O，C2B模式，還是在傳統實體店嫁接跑腿幫模式，大多在苦苦掙扎或關門大吉。即使是拿到巨額融資的每日優鮮、美菜網、還是易果網，還在摸索盈利之路。但3年前在上海創辦的「妙生活」，已宣布整體盈利了。

傳統生鮮電商模式已沒有了機會，新零售是否有新的機會？

阿里提出「新零售」是什麼？可以有各種解讀，但其根本原因是，電商增長趨於平穩，殺入線下市場，線下即流量入口。阿里旗下「盒馬鮮生」是最具代表性的產物，但不是每個人都會有一個富爸爸，另一家生鮮新零售「妙生活」或許更有廣泛借鑒意義！

生鮮電商難做，因為絕大部分的消費習慣依然在線下，從用戶體驗上，喜歡挑挑揀揀和視覺衝擊，另外，生鮮本來就離社區很近，線上並沒有太多體驗上的優勢。

但是，這一波線下生鮮店，並非草莽的簡單輪迴。光有線下門店遠遠不夠，除了具備傳統零售店的基本能力，還有對新技術環境下對客戶的研究和管理，對線上各平台的推廣運營能力，對商品供應鏈改造提升，業務流程再造等等。

相比而言，舊體制很難自我革命，Nicole更看好懂零售，又具備電商經驗的人重返線下戰場。

除了前京東高管侯毅創辦的「盒馬鮮生」，同樣上海為大本營的連鎖生鮮社區店「妙生活」也算一個。2014年3月，騰訊戰略入股京東，並將易迅網等打包出售給京東，同年9月，由易迅網原班創始團隊（包括了易迅網營銷VP 鄒志俊，COO林敏，CTO陳勇）連續創業了連鎖社區生鮮便利店「妙生活」，鄒志俊任 CEO。

妙生活採用全部自營模式，目前38家門店覆蓋全上海。有電商基因，又有實體店體驗，在摸索中前行，創業3年，這個月宣布整體全面盈利。

與盒馬生鮮一樣，「妙生活」創立之初，其線下門店和線上天然融合，無縫對接體驗。如果說，「盒馬生鮮」是新零售的樣本，「妙生活」可以視為社區店的「盒馬生鮮」，不到3年就全面盈利，某種程度上，提前驗證了生鮮新零售的走法。

? 問題一：生鮮新零售怎麼搞？

無論是電商，還是線下實體店，本質還是零售，衡量的維度還是成本、效率和客戶體驗。能嫁接兩種模式優勢，重構商業要素，帶來更低成本，帶來更大效率提升和更好的客戶體驗是對生鮮品類零售最好的一個解決方案。

從時機上看，「妙生活」的創辦有偶然，也有必然。「妙生活」的創始團隊來自易迅網創始團隊，他們對線上運營和引流的作用比傳統零售更懂。2014年，在將易迅網整體打包賣給京東後，其創始團隊切入了生鮮便利店領域。

一方面，電商背景，他們有能力用線上流量去提高線下門店的訂單數，提高線下店的坪效和人效。此外，在激烈電商競爭環境中成長起來的人，對改善線下門店初級的競爭狀況更有信心。

「妙生活」生鮮社區店平均單店面積50平米，從外表看，跟任何一個街邊水果連鎖店沒什麼不同。但其實從一開業起，「妙生活」就是個從線上（含自營APP 微信和第三方）、線下全渠道運營的「新零售」模式生鮮店。

作為一個「新物種」，「妙生活」有什麼不同？

首先，能聚集線上訂單。通過線上（自營APP和微信及第三方平台）和線下實體店同步引流，避免純電商的昂貴流量費用，提高單純守店的店面坪效和人效。

目前，妙生活來自線上訂單佔60%，其中1/3是來自自營APP和微信，2/3來自餓了么、美團等第三方平台，線下訂單佔40%。這樣下來，妙生活大部分門店的年坪效達到10萬+；是普通夫妻店至少3倍到5倍。

由於單店訂單足夠密度，就可以僱傭自營配送人員。現在，妙生活每個履單成本可以達到5.5元，第三方配送都是7-8元。自營物流的優勢就會凸顯，客戶體驗也更好。

其次，連鎖化經營。帶來規模化採購效益，對於夫妻老婆店。成本和售價更低，品質更好。

再次，全渠道模式滿足了新一代消費者的消費習慣。要麼線上採購，要麼就近消費。容易形成消費粘性。

最後，電商全渠道模式積累的客戶數據，有助於客戶畫像，分析消費者，提供更精準的促銷和推廣。目前「，妙生活」開業幾年來服務的100萬上海市民，他們能識別出每個客戶，標籤特色，從而提供精準服務和促銷。這些也是技術給新零售帶來的能力。

? 問題二：「妙生活」和「盒馬生鮮」差別在哪裡？

都是「新零售」，「妙生活」和「盒馬生鮮」還是有很大差別，Nicole和兩家創始人都聊過。一個主打便利；一個主打現場體驗和場景化，是生鮮新零售的兩種不同規模體量，也滿足不同需求。

盒馬鮮生面積更大，4000-10000平，更多會突出現場體驗，裝修明亮時尚，現場商品鮮活，可以邊買，邊吃和逛起來。同時，超市商品升級，符合年輕一代中高端的消費需求。另外，增加餐飲/便當外賣，也就大幅減少損耗。盒馬鮮生的坪效比普通生鮮賣場高出1倍以上，盒馬鮮生對傳統商場有很大的吸引力，最根本的原因在於可以增加商場的人氣人流。

當然問題也比較明顯，選址困難，一個區域開店數量還是相對有限，這樣能覆蓋的用戶也相對受到限制。另外，單店軟、硬體等投入高，短期內還在投入階段。所以，阿里也不會選擇全部自建，而通過授權加盟模式在全國各地開店。

就對身邊朋友生活方式的觀察，Nicole覺得，便利性和好體驗是消費升級的兩個重要特質。新一代年輕消費者有便利的要求，也有體驗的需求。

「妙生活」開在社區邊上，面積50平米左右，因此現場體驗沒有辦法和盒馬鮮生比，但便利性要強的多。無論線上下單，還是線下購買都很方便，不花費更多時間。300個SKU品類簡化購買選擇性，滿足大部分需求。

這讓人想起德國最大的零售商「阿爾迪」，通過物美價廉，靠近用戶，打敗競爭對手，包括沃爾瑪。妙生活更靠近用戶，工作日會常去；「盒馬生鮮」則是對更高品質的體驗需求。能買，能吃，能逛，同時，也會花費時間。所以，二者滿足的是不同市場需求。

不過，就創業和投資來講。「妙生活」本身是對傳統線下菜場和夫妻菜店的品質升級，符合消費升級趨勢。其單店規模小，投入小，好選址，容易複製，調整起來也是「船小好調頭」。

相比而言，「盒馬生鮮」動輒數千萬的單店投入成本，規模大，給客戶帶來的體驗很豐富。但在商業上，硬幣的另一面端，投資大，運營複雜，壓力大，也很難複製。無論品類多元，人員培養，到供應鏈，到擴張速度都是精細運營的管理。如果需要調整也會比較慢。靜待這樣體量的投資和運營開花結果，也只有像阿里巴巴這樣的富爸爸能Hold住。

問題三：沒有線下店的生鮮電商沒有未來？

《不可消失的門店》是美國沃頓商學院市場營銷學教授大衛.貝爾的一本新書。書里他提到他和幾個學者做的一個研究成果——當電商拓展線下店時，會發生什麼？結果發生3種有趣的效應。

首先，總體銷量增加了。實體門店的存在為品牌賦予知名度和可信度，更多人會線上購買。這一點也是盒馬生鮮創始人侯毅目前的經驗之談。

其次，購買轉化率提高了，因為線下店可以看到並觸摸地感知，激發消費動力。這一點，對生鮮品類尤其重要。作為典型場景類消費品類，五顏六色的新鮮蔬果很容易刺激購買。

最後，在線下店的附近，很多潛在消費者會到線上訪問。所以，就重體驗的生鮮品類，在新型的商業模式中，也就是我們提到的新零售，線上線下的運營將以各種獨一無二的方式相互支持。

之前的生鮮電商創業，受所謂互聯網思維蠱惑，會有羊毛出在豬身上的盈利幻想。以為用高額補貼帶來流量和客戶，就會有其它的盈利機會。但在「妙生活」，生鮮便利店的本質就是零售，還是從零售本身提高效率來賺錢。

根據「妙生活」測算，算上物流配送費用，其經營成本占整個銷售額30%左右，而類似全家便利店的普通便利店經營成本是40%。就是與類似「百果園」的同行相比，「妙生活」從水果擴展品類到牛奶、鮮花等品類，盈利點更多。外賣都加配送費用了，妙生活訂單的60%來自線上，物流成本佔了經營成本的接近一半。妙生活模式想更多盈利是很容易的，加配送費用就可以了，凈利潤率可以做到10個點以上。

同樣面積的百果園，每天銷售額大約6000元。對比起來，由於線上訂單的拉動優勢，目前「妙生活」單店單天大約10000+銷售額，還有增長趨勢。

此外，由於供應鏈優化，妙生活商品是用傳統大超市的價格提供居民便利店的便捷服務，更容易贏得客戶的復購和粘性。

? 問題五；生鮮電商是個偽命題？都有哪些大坑?

這是個老話題，但值得再探討。

首先，前置暗倉模式不靠譜。這個模式目的是滿足快捷便利的需求,但由於是電商模式，單純依靠線上拉新，要不停投入流量成本。目前線上流量高企形勢下，這種企業很爽才怪，為了增加訂單密度，要補貼流量。停下流量，訂單密度又不夠，陷入怪圈。前置倉模式是妙生活最早實踐的，然後很多生鮮電商開始模仿學習。然而這條路並不可行。

創業初期，「妙生活」是商區店（暗倉）和社區線下店結合的方式。幾年實踐下來，他們確定將在未來3個月取消商區店（暗倉）方式，究其原因，缺乏線下店的配合，訂單密度應該不足以支撐。以此去推斷目前的「每日優鮮」電商模式，日子不會好過。

其次，地推促銷。所謂不考慮目標群體和定位，盲目拉新的後果就是浪費。根據「妙生活」過去幾年的數據推斷，這類拉新的6個月的留存極低。大量的O2O公司地推之後，訂單迅速回落也就沒有什麼奇怪的了。

再次，優惠券促銷。這應算生鮮電商之痛。發優惠券就來，不發就沒有訂單。最後留下顧客，都是圖便宜的無價值顧客。不停調整價格，又會傷害老客戶。純電商生鮮店基本都有這樣的痛楚。優惠券促銷，實際上大多數都被互聯網薅羊毛黨給薅走了。

? 問題六：傳統生鮮店和生鮮電商融合有沒有戲？

新零售的主題就是「重購」，商業要素和流程等，都要和現在不一樣，不是單純的線下店做個互聯網+，或者生鮮電商開個線下店。所謂全渠道的融合需要改變固有的流程和文化，甚至打破過去的利益分配才有機會重構出更有效率的新模式。

盒馬生鮮創始人侯毅過去有傳統線下超市的職業履歷，也在京東物流工作數年經驗。複合的經驗讓他對兩種零售模式、文化和運作風格的不同有鮮明的認知，因此，他毫不畏懼傳統線下實體店的逆襲。

之前，Nicole也和閃店購創始人鬼谷談過，他提及很多傳統零售人很惶恐，對新零售缺乏認知，也無力自身更改。因為，改變自己是最難的，尤其要動既得利益。新模式的創新往往來自外來的野蠻人。

當然，少數希望根本改變、徹底轉型的實體零售業也不是沒機會，但只是在傳統門店上做簡單改造是遠遠不夠的。

作者Nicole ，東哥投後管理合伙人，有不同觀點，歡迎直接評論、回復互動！交流諮詢加微信：8735271. 東哥投後管理北京招聘1名資深行業記者/分析師，歡迎投遞簡歷，待遇從優，加東哥微信，非誠勿擾。

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