麥肯錫帶給你的思考盛宴

「一位科研工作者一生可用於研究的時間極其有限，然而，世界上的研究主題卻多得數不清。如果只因為稍微覺得有趣就選為研究主題，將在還沒來得及做真正重要的事時，一生就結束了」。

科研工作者或在某領域希望有所建樹的你，對於1987年諾貝爾生理醫學獎得主利根川進的觀點，一定再感同身受不過了吧！

如果說知識和專業背景對一個人的成功而言是基石。那麼議題之於專業人士，就像靶子。一個聽起來有些殘酷的現實是：世上大部分被稱為「可能是問題」的「問題」，事實上幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的。如果全世界被稱為「可能是問題」的「問題」共有一百個，那麼在當下需要清楚判斷出是非黑白的頂多兩三個而已。

安宅和人所著的《麥肯錫教我的思考武器》一書，探討的正是如何「從議題出發」，進而「創造有價值的工作」。因安宅和人先生有著豐富的腦神經科學學術研究背景和多年在麥肯錫諮詢公司擔任主管的經歷，書中所舉實例、所引名言，具結合生命科學和商科雙重領域，令人受益匪淺。

前言中，安宅先生給出了「煩惱」和「思考」的定義：

「煩惱」是以「找不出答案」為前提「假裝思考」。

「思考」是以「能夠找出答案」為前提，有建設性的真正思考。

「不要煩惱」是安宅先生在工作上的最重要信條。反思我們的生活學習工作，是否常將「煩惱」錯認為「思考」，而白白浪費了自己的時間呢？

談及高效利用時間，我們首先需要思考的是：究竟什麼是有價值的工作？

安宅先生在書中提出了「價值矩陣」的概念。它有兩條軸構成：議題度和解答質。「議題度」是指「在目前的情況下，找出該問題答案的必要性有多高」；「解答質」是指「對於該議題度，目前可以提供明確答案的程度」。如下圖1所示，右上象限屬於「有價值的工作」且越靠近右上其價值越高。

圖1

這裡需要強調的一個誤區是，大部分人認為工作的價值取決於「解答質」，從而以為「借著勞力、蠻力往上，沿左邊做功以達到右上方」。習慣於埋頭苦幹不經常思考的人又往往在某一時刻恍然大悟，自己無論多麼努力，終究也不能提高價值。

問題恰恰就出在努力的路線上。想要接近右上方區域，真正簡單明快的方法是：先提升橫軸「議題度」，再提升縱軸「解答質」。

下面我們就跟著作者，一起進入這個「在有限時間內有效率的產生真正有意義的輸出」的闖關遊戲吧。

想要產生真正有意義的輸出，要通過五個遊戲關卡，它們分別是——「議題思考」、「假說思考一」、「假說思考二」、「成果思考」和「信息思考」。

第一關：議題思考

科學研究或解決商業問題時，要先查明議題。

從討論「什麼有必要找出答案」開始，並以「為此必須先弄清楚什麼」的思考流程來著手分析。在團隊內部，針對「這是為了什麼而作」統一共識，並定好「折返點」，一次無法完成時，就多花時間進行檢討。折返點可以類比我們設計實驗時的「troubleshooting」，起到幫我們糾錯的目的。

如果你所處的情況，並非團隊合作、共同查明議題，不妨找個可靠的商量對象，給你提供幫助。比如一個團隊里的資深顧問，或你所在系裡的學位審查委員會，他們就發揮著這樣的功能。

查明議題並不僅針對「主題整理」，給出關鍵詞就可以停止了，而是需要找出自己的立場或者給出假說。

舉例來說，「XX市場規模現在如何」不過是個單純的提問。而「XX市場規模是否在逐漸縮小」這一假說才可能是真正可以找出答案的議題。

另外，一旦出現「這就是議題嗎？」「這就是要查明的地方嗎？」的想法時，馬上用語言表達出來是很重要的，因為文字是出錯最少的思考工具。並且，如不將打算處理的議題語言化，可能會大幅降低團隊生產力。

那麼如何用語言或文字表達議題和假說呢？安宅先生給出了如下的建議。

加入主語和動詞。可以消除句中模糊不清的部分，提高假說的準確度。

用」WHERE」」WHAT」」HOW」取代」WHY」。」WHY」句型沒有假說，對於究竟想要弄清楚什麼問題的是非黑白非常不明確且無從深入思考。

加入比較句型。例如有個關於新產品開發方向的議題，與其說「該加強的是操作性」不如使用「該加強的不是有關處理能力的那種硬體規格，而是操作性」。

下面，我們接著來探討好的議題的三個要素。（如下圖2）

圖2

第一要素，好的議題具備本質性的選項，且不同選擇將對後續研究產生重大影響。

如前文中提到的「真正有價值的問題只有兩三個」，大多數問題可能並不是當下真正有必要找出答案的問題，也就是「假問題」。那麼如何分辨「假議題」呢？

書中舉了這樣一個例子。假設某個飲料品牌長期業務蕭條，全公司一起檢討如何重振。這時常會看的議題選項是「『是否該以現在的品牌繼續奮鬥下去』還是『改更新為新品牌』」。

然而，首先應弄清楚的是品牌蕭條的主要原因吧。如果不知道是「由於『市場規模縮減』還是『在與同行的競爭中落敗』」，就根本無法判斷「修正品牌的方向性」是不是議題。假設原因是市場規模縮減，那麼通常在進行品牌的修正之前，必須先重新檢視所設定的目標市場才行。這樣看來，「品牌方向性的修正」不僅不是議題，根本什麼都不是。

因此，我們應提防被這些乍看起來是議題的情況所迷惑，不妨回頭反思：「現在是否真的必須找出這個答案？」「真的應該從這裡找出答案么？」。

另外，還有一點需要注意的是——議題並非靜止不動，而是高度動態變化的。即使處理相同的業務和主題，議題也會隨著公司、部門、時間、會議或說話對象的不同而變化。

第二要素，含有深入的假說。關於如何加深假說的深度，安宅先生給了個簡單的方法：「列出人們普遍相信的事項，從中找找有沒有可以推翻的部分、或利用不同的觀點可以說明的部分」。他還建議在計劃初，聽聽專家或一線人員的說法，這對於快速掌握某領域的「常識」是個有效的途徑。

除了「推翻常識」，思考能否用「新結構」來理解所見所聞也是一個不錯的辦法。書中列舉了如下圖3所示的四種類型，即找到共通點、找到相關性、找到群組、找到規則，本文就不在此一一介紹。

圖3

第三要素，一定可以找出答案。在科學領域和商業領域，至今仍有很多問題讓人束手無策。比如五十年前理查德費曼就說過，不建議其學生接觸「重力與電磁力都屬於三維空間，與距離的次方成反比」這類問題。

我們必須承認，的確存在「目前幾乎不可能找到答案的問題」的事實，且不要在這類問題上花時間。

在了解了「何謂好的議題」和「建立假說的重要性」後，安宅先生和大家分享了 「如何獲得用于思考的材料」的一些技巧，包括接觸一手信息，掌握基本信息和不要知道過頭或搜集過頭。

關於如何掌握基本信息，安宅和大家介紹了MECE原則快速掃描調查法。比如，我們在商業上推敲業務環境時，一般只需持續觀察下述要素：

1.業界內的競爭關係

2.潛在進入者

3.替代品

4.業務下游（顧客、買家）

5.業務上游（供應商、供應企業）

6.技術和創新

7.相關法規

明確觀察上述要素，在掃描中需要確定的就是「數字」、「問題意識」和「架構」這三點。

「不要過頭」是指搜集信息的效率必定有其極限，當信息過多的時候，將無法更有智慧。書中舉了這樣一個例子。一流企業本已有眾多業界專家，但仍以高薪聘請顧問，其中一個很大的原因，就是企業主「知道過頭」從而受到該領域的禁忌或「必須論」的印象束縛，無法產生新的智慧，因此需要「旁觀者清」的顧問協助。

即便遵照上述的方法，你依舊可能會有搞不清議題的情況，此時不妨讓大腦休息片刻，再嘗試如下圖4的5種方法。

圖4

第二關：假說思考一

查明議題後，我們順利進入第二關的假說思考——分解議題並組建故事線。還記得前面提到的價值矩陣么？查明議題後，就需要充分提高「解答質」了。

安宅先生認為，提高解答質、讓生產力大幅提升的工作是要發展「故事線」，並對這個故事線進行圖解、製作「連環圖」。製作故事線由兩項工作：「分解議題」和「根據分解的議題組建故事線」。

先來看「分解議題」。往往主要議題是很大型的問題，並不能立刻找出答案。需分解到「彼此獨立、互無遺漏」的程度，且每個次要議題都要「具有本質意義且不能再往下分解」為止。書中，安宅舉了「業務理念」的分解，向讀者示範了如何將一個龐大的概念，一步步落實到次要議題，進而容易設立假說具體討論。

書中還介紹了商業界常用於公司擬定策略的經典模板，稱作「WHERE、WHAT、HOW」。內容非常簡單：

· WHERE：該鎖定什麼領域

· WHAT:該建構什麼樣的具體的制勝模式

· HOW:該如何具體實現

而對於那些比較新、缺乏模板的課題，應該從「最終想要的是什麼」來倒著推想，針對其中的必要性要素多次設想模擬狀況。

議題分解後，根據前面介紹的方法各自設立完假說，就可以開始組建故事線了。在研究領域，它就是報告、論文的主軸，在商業界，它就是簡報的主軸。

應該通過怎麼樣的順序排列次要議題呢？安宅給出了以下的故事主軸：

1.共有問題意識及前提所必備的知識

2.關鍵議題、次要議題的明確化

3.針對各個次要議題的討論結果

4.整理上述項目綜合性的涵義

事實上，故事線在不同階段都扮演著重要的角色。起步階段時，它用於搜集「究竟為了驗證什麼而該怎麼做」。進入分析階段，我們可以通過審視故事線，讓驗證議題假說的進度變得明確。產生分析結果或新事實時，故事線也會增添細節或進行更新。團隊開會時，故事線也是可以使用的工具。到了整合階段，故事線在職場的簡報中即為總結，在論文中是摘要。此時，語言的清晰度和邏輯的流暢度具有至關重要的作用。

如果聊到這，你還對製作故事線很惶恐，別怕，安宅先生給你邏輯製作故事線的兩個模板，「並列『為什麼『」和「空、雨、傘」（確認課題、深掘課題、作出結論）。

「並列『為什麼『」是指針對最終想傳達的信息，將理由或具體的實施方法以並列的形式列出，以此支持該信息或並排列出各項方法。

而「空、雨、傘」模板簡單講就是：

空：X X是問題。

雨：要解決這個問題，必須查明這裡才行。

傘：如果是這樣的話，就這麼辦吧。

實際應用中，我們常見的往往是「金字塔結構」，即活用「並列『為什麼『」和「空、雨、傘」這類邏輯結構，在短時間內向客戶傳達結論以及支持結論的重點信息。

不論是職場或科學研究中，「學會思考」對於「交出有價值的成果」，都是至關重要的。通過閱讀安宅和人先生的這本書，更是讓人深感思考是有跡可循的。另外，本書在組織編排和案例圖示上的詳盡，細讀下來一定會有很大的收穫。

預告：當故事線組建完畢後，如何圖解故事線製作連環圖？如何克服難題，將連環圖化為實際的分析？如何推敲故事線和圖表，將成果轉化為論文或簡報？下一篇文章，我們將和大家分享剩餘三個關卡的精彩內容，不要錯過哦~~

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