自有品牌銷售增長88% 大潤發深挖「藍海」

文/ 商業觀察家

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2月19日，高鑫零售（HK.06808)發布2016年財報顯示，專營百貨類、家紡及餐桌用品的品牌Actuel銷售額增長88%。小家電品牌怡客（Qilive）及家居服飾品牌優紡（UNIC）的銷售額同樣取得雙位數增長。箱包及旅行用品品牌Airport及運動品牌Cup』s與去年相比銷售額翻倍增長。

由零售商決定價格，能省掉很多中間成本，瀝干品牌溢價，實現差異化、高性價比的自有品牌商品是大潤發董事長黃明端判斷的「藍海」。去年7月，黃明端在接受《商業觀察家》專訪時表示，大潤發希望自有品牌商品每年能夠增長1%的比重。去年大潤發的自有品牌商品比重大概在10%左右，未來大潤發計劃整個O2O體系內自有品牌商品能達到20%左右。

去年8月，中國連鎖經營協會採購委員會對內的自有品牌發展調查顯示，參與調查的27家企業，自有品牌依舊處於起步階段，銷售佔比大多數為6%以下，自有品牌品項開發能力不高，特別是生鮮類品項數較低。

作為線下商超「一哥」，大潤發到底如何深挖自有品牌商品的「藍海」？

?大潤發飛牛網去年11月已上線「自創品牌館」，食品酒飲、女裝、鞋靴、家居、美妝等生活必需品全覆蓋，上萬個品項。

01

實現差異化高性價比

大潤發自有品牌選品的「兩個定位」和「三個標準」

所有自有品牌商品與同類商品相比，都會以較低的價格出現。差異化、高性價比是零售商做自有品牌的目的。

但是，在整個消費升級的大趨勢下，消費者越發並非被單一的低價吸引，在價格有優勢的基礎上，還需要品質，尤其更願意為更高品質「買單」。這正是當下做自有品牌應有的價值體現。

在《商業觀察家》看來，大潤發正是看到了自有品牌應有的價值，將策略定位在兩方面。可以概括為「花開兩朵，各表一枝」——一部分自有品牌「打性價比」，滿足一部分對品牌商標沒有過多講究、追求實用的受眾群；一部分自有品牌則定位「打品質」，滿足希望以中等價格，購買高端商品的要求品質生活的客群。

?第一種做法要求：觸達同類底價。每個品類都找一個該品類里的「最低價」，品質則一定是符合國家規定的安全品質標準，並一定在「國標」之上。

大潤發聯合歐尚推出的日用百雜類自有品牌「FP大拇指」、大潤發自創同名品牌RT-Mart和「潤記」都是此類代表。其商品涵蓋米面糧油、鍋碗瓢盆、清潔衛生、紙品洗護等各類家居生活必需品，定位卻是「低價質優、簡單實用」，價格無不是觸達同類底價。比如， FP衣架5個3.5元，RT-Mart彩浪潔齒牙刷3.5元一支，潤記5L非轉基因花生壓榨油99.9元，魯花、胡姬花等5L花生油都在155元以上。

?第二種做法定位：做自有高端品牌，品質對標一線品牌，價格低於後者的八折以下。

比如，大潤發自有的快消品高端品牌鑽典（Allegra)。其一款礦泉水，跟依雲礦泉水取自同一個水源地——阿爾卑斯山的純凈水，只不過鑽典水流經義大利，在義大利包裝進口，大潤發採購到國內，500ml鑽典礦泉水售價5.9元，依雲礦泉水500ml售價8.9元；330ml鑽典水價格4.8元，依雲礦泉水價格6.9元。歐尚酒窖進口的紅酒也即是如此。

比如自創鞋類品牌蜜婭莉（Miya Yami），和對標的品牌達芙妮是同一家工廠同樣的流水作業線加工生產，蜜婭莉商品更注重舒適性，功能的獨有性，比如獨有的「立體腳床」系列，是符合人體工學的設計，適合各種腳型，商品價格只是達芙妮的六折左右。

基於兩方面的目標定位，大潤發自有品牌商品的「選品」基本就遵循仨標準：

1、選取歐洲市場中的熱銷品，直接引進，或者同款引進，或者品類引進在國內生產。

2、在門店裡自己找顧客。對一些品牌忠誠度不是很高的商品品類，進行自有品牌的開發，特別重點陳列出來。

3、部分品牌供應商的產出跟不上大潤發每年擴張30-40家門店的步調，或者供應商不願隨之下沉，為彌補貨架，保證大賣場品類結構的完整，大潤發就需要自己做自有品牌。

大潤發自創的平價時尚服裝品牌貝茲卡洛（ Bes Carol）、授權大潤發獨家售賣的美國休閑服飾品牌巧樂奇（Cherokee）就是這樣誕生。兩家服裝品牌相當於大潤發的一個核心部門。大潤發門店開到哪裡，貝茲卡洛和巧樂奇等就開到哪裡。

?大潤發飛牛網上線的自創品牌館包括18個自有品牌，整體達上萬件商品。

02

全流程管控＋成本控制

自有品牌如何賣成「爆款」？

雞年春節期間，大潤發的自有品牌大米——5公斤裝鑽典大米在飛牛網賣出6萬多袋。對標優衣庫的輕薄羽絨服1年賣30萬件；在孟加拉國加工生產的圓領T恤衫，1年可以賣出50萬件。

在大潤發，自有品牌商品中有大量的「爆款」。在線下大潤發門店，一年一度的自有品牌商品節、大拇指商品節每次都是客流爆棚。

為何大潤發的自有品牌商品能賣成「爆款」？

所有自有品牌必須具備的能力，有一個「共性」：能夠憑藉多年積蓄的對上游供應鏈的掌控能力，直連商品源頭，擯棄品牌溢價，把各種不必要的水分「瀝干」。

大潤發的自有品牌服裝是很好的例子。

大潤發的自有品牌服裝每年能做到六七億元的年銷售額，每季開發上千個新品，庫存率較低。典型的一個例子是，大潤發的輕薄羽絨衣能做到比優衣庫還便宜。

優衣庫經典的輕薄羽絨服，最初定價499元，然後下降到399元，此後再經過有節奏的大型營銷活動，最低價逼近299元，而飛牛網是賣199元。孟加拉國產的圓領T恤衫，差不多質量的李寧賣100多元，大潤發賣29.9。

但是，問題是：做通路做渠道的大潤發為何能比優衣庫還便宜？

連黃明端自己都坦言，「如果我看到我的對手在做服裝，我會說他一定是掉入陷阱了。」

大潤發母公司台灣潤泰集團系紡織出身，黃明端在做大潤發和進入零售業之前，在服裝業「打滾」15年，深知要做好紡織行業的「困難」——一件成衣的源頭從棉花、紗、布、染色等開始，到面料、設計、品控、生產跟蹤、交期、談判到質檢等，是一個生產工藝複雜、流程長的產業鏈，做不好交到消費者手中是連基本質量都達不到的問題重重。

而服裝作為季節性商品，把握不住市場消費潮流，一旦確定訂單，就意味著災難般的庫存風險可能降臨。

事實也證明，抱著掘金自有品牌高毛利準備在服裝業大幹一場的諸多企業，從當年1號店到凡客誠品到噹噹網等，最終都掉入自有品牌服裝高利潤的美麗「陷阱」。

?大潤發的自有品牌商品在大潤發門店商品貨架上每一層都會放置醒目的搖搖牌或小圓牌標示。

大潤發怎麼破題？

?大潤發抓好成本控制的核心手段之一是直接對接源頭，全流程把控。

大潤發服飾自有品牌相關負責人王靜告訴《商業觀察家》，大潤發的服裝自有品牌，從上游產業鏈開始，都是直接跟工廠源頭對接，開發源頭深到面料層——從面料設計開發或選擇適合大潤發服裝款式的每季面料，到服裝款式的設計，選擇工廠下訂單，跟單、品控、經銷等全流程都是大潤發自己來做，由此就減少和控制住很多中間環節的成本，保證性價比做到最高。

但是，控制成本並不是說減少必要環節，反而是在品控上更嚴格。在工廠接單做工後，大潤發專業的跟單、驗貨團隊需要一次次到工廠，就工廠生產進度、做工品質等做現場指導、管控，確保所有的工廠檢測都要通過相關的國家檢測機構。甚至，為了避免廠家在生產過程中執行不到位，大潤發還在上海投建了一個實驗室，把服飾涉及到的基本的物化性指標都放在實驗室抽檢一次，幫消費者嚴格把關品質。

實驗室的測試包括從模擬太陽光源照射是否褪色、檢測衣服摩擦是否起球、褪色，乾濕摩擦度，含水量檢測評級，面料強硬度，紗支密度，克重，甲醛殘餘，白色黃變，耐洗色牢度，到模擬家庭洗衣等各個消費使用的環節。

「別看我們是做賣場的，但是我們的服裝標準是很高的。」王靜說，「隨機性的抽驗，不符合要求全部打掉重新做。」

?第二個關鍵是，大潤發做到了「科學的商品企劃」和「高效的動態庫存管理」，兩者缺一不可。

前期，衣服用什麼樣的面料、做什麼樣的質感，大潤發都會做很多的市場調查。大潤發每季會開發上千款新品，其中以基本款為主，但也包括一部分時尚休閑款和應季流行款。王靜稱，大潤發能做到售罄率較高，尤其2015年和2016年都控制得很好。大潤發每季訂貨會有一組團隊會根據門店的訂貨量、往年銷售額等進行測算，基本做到按需定產，確保庫存量很少。

在整個服裝全流程中，大潤發的成本控制還包括與供應商一起通過各種方式節約和減少不必要的成本。這包括過渡包裝、廣告、品牌推廣等環節費用，同時通過自身的門店終端、物流倉儲等優勢降低通路費用、運輸成本等，把各種成本「瀝干」後給到消費者。

?在此之外，大潤發實現自有品牌商品高性價比，類似服裝商品做得比優衣庫還便宜，「定倍率放低」是核心的策略。

定倍率是指商品零售價同該商品成本費用質檢的比率，用成本去乘制定的倍率就可以得到零售價。

比如，一雙鞋子定倍率基本上是5－10，一件襯衣的定倍率基本上是10－15，一個國內一二線服裝品牌的定倍率基本在10以上。定倍率越高，毛利率越高。

大潤發飛牛網聯席CEO袁彬告訴《商業觀察家》，優衣庫的定倍率一般是3-5，已是服裝行業低值，大潤發做服裝自有品牌，定倍率基本控制在2。同樣，大潤發快消品自有品牌的定倍率更是在2以內。換句話說就是，大潤發的自有品牌把利潤率放低。

大潤發有放低利潤率的條件：優衣庫需要繁華商業地段，店鋪租金貴；門店需要好的裝修，大潤發門店本身定位量販式賣場，以量取勝。優衣庫為新品爆出度通常要投入大量營銷宣傳，營銷成本高，而大潤發有線下門店通路，只需要在門店進行重點陳列突出，以及利用線下店做各種自有品牌商品節或低成本營銷活動即可，基本沒有廣告成本。

?大潤發線下實體店一年一度都要舉辦自有品牌商品節和大拇指商品節。

03

融合線上平台

借O2O體系放大自有品牌優勢

去年11月，大潤發將上萬件的自有品牌商品整體搬上了線上銷售，在旗下飛牛網開闢出一個「自創品牌館」。食品酒飲、女裝、鞋靴、家居、美妝等生活必需品全覆蓋，有上萬個品項。

《商業觀察家》認為，這是大潤發自有品牌商品擴充規模，提升銷售比重的差異化一步。

自創品牌搬到線上銷售的好處首先是能集中展現自有品牌的特色。在線下實體店，商品是分門別類陳列，單獨品牌旗下的商品散落在賣場各處，對顧客而言，缺乏一個整體的印象。而在線上，大潤發自創品牌館是聚沙成塔，通過集中陳列，能猶如一記握緊的拳頭，讓消費者更能對自有品牌的特色、價值、文化，甚至訴求形成整體的強記憶。

袁彬告訴《商業觀察家》，在歐尚、大潤發、歐發等三支專業團隊進行商品源的專業運作後，飛牛網只需要承擔起幫自有品牌產品「講好故事」的角色，把自有品牌的特色、涵義、文化徹底表達出來。

飛牛網將「自創品牌館」放置首頁位置，主推之意明顯。同時，飛牛網還針對自有品牌推出「雙倍積分」政策，同時在發展B2B業務上也可能給到合作夥伴更低的供價，以及針對自有品牌商品做多波次推廣營銷。

比如大潤發定製的「兼具蘇北米的軟、日本米的糯和東北米的香」的鑽典軟糯香大米，就成功通過「糧票」營銷等，僅春節期間就賣出6萬多袋。

?大潤發飛牛網針對自有品牌大米的營銷是發起懷舊的糧票營銷。

而更重要的是，藉助飛牛網的上線營銷，大潤發的自有品牌不僅僅可看到線下的銷量，而是可以通過線上的銷售數據做顧客畫像，進行專門的會員推薦，以及未來的數據反向影響生產，開啟反向定製。

線上飛牛網自創品牌館的優勢在於能與線下形成一個「雙向」融合，快速聚合關注度，快速起量，打造出「爆品」。繼而以規模降低成本，提高銷量，提高利潤。

同時，線上掌握消費痕迹後，哪些自創品牌好賣，哪些是顧客喜歡的，能更快速形成信息反哺到線下實體門店，幫助線下實體店做選品，提升線下門店的坪效。甚至通過線上聚合的消費需求做C2B定製，線上加線下賣全國，則在規模上量上很有競爭力。

黃明端在接受《商業觀察家》專訪時曾指出，對於新零售，大潤發在構思的更新的探索，除了類似飛牛優鮮之類的新業態，還包括，未來如何做到極致的定製化，即顧客想到的需求，甚至服飾，都可以定製。黃明端在構思的是，從創意設計到消費者之間如何串接起來，從創意設計、原料、加工、零售中間商、品牌到消費者這一段，價值鏈怎麼去重構，怎麼讓每一個價值鏈都串起來。

目前看來，飛牛的自創品牌館走出了一小步。目前，線上平台上，大潤發自有品牌除了自營的飛牛網，在天貓、京東等線上平台也均設有官方旗艦店。

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