有感而發，大公司和小公司的產品推廣有啥不同

在百度這樣的大平台，獲取流量和用戶相對容易很多。我記得一個webapp的推廣位，每天就能帶來8K-12K的新增激活，像這樣的位置至少有3-4個，雖然不同位置的量級大小不同，但每天2-3W的新增激活是很容易做到的，而且這只是我遇到的情況。

在這樣的背景下，拉新工作的重點就集中在如何更好的利用和爭取這些資源上。比如，從推廣物料和精準展現上提高轉化率，哪怕只能提升千分之幾的轉化率，帶來的效果也是非常明顯的。

再比如，想方設法爭取到更多這樣的資源，這就避免不了和老闆同事擺事實想道理。這種屬於大公司內部正常的資源爭奪，必須具備有說服力的理由，才能爭取到相應的資源，老闆也會看效果的。

對於一個新產品來說，有這樣的資源是好事，可以快速把用戶規模做起來。但也會讓運營同學陷入到資源爭奪戰，做事的思路和眼界被限制，甚至上癮到不能自拔。

換位思考一下，也能理解。你花費心思去策劃一個活動，需要產品、技術和老大的各種支持，從預熱到活動結束至少一個星期，可是最終帶來的效果不及上面提到的一個推廣位一天帶來的新增用戶。

帶來的壞處，就是過度關注數字而並非關注用戶本身。用戶的體驗和反饋，在這些龐大的數字面前就顯得很渺小，好像也不值得去花費很多心思。

其實這就是徹底的「忘本」。我們在做一個用戶產品，那麼用戶的需求和體驗是最重要的，產品能給用戶帶來的價值是最重要的，如果忽視了這點，就可能導致整個產品和運營團隊的決策是有問題的，是偏離用戶需求的。

但是由於擁有的資源太給力了，持續都有源源不斷的新用戶進來，所以會掩蓋了原本存在的問題，慢慢的就會形成惡性循環，問題越來越嚴重。即使有留存的數據可以監控，但也不一定能真實的反饋問題，比如次日留存有40%，也不代表你產品或運營做得好，這裡沒有嚴格意義的因果邏輯，受影響的因素有很多。

這就是有資源的大平台會遇到的問題，道理有點像「人有錢了就會學壞」。因為人窮的時候，沒有學壞的資本，身邊的環境也相對簡單；錢多了環境就變了，選擇也更多，做出錯誤選擇的可能性就更大。

大公司遇到的問題聽起來有點複雜，但小公司就一定會「小而美」嗎？當然也不是。

小公司首先面對的是生存壓力，要先活下來，這就意味著要有符合預期的用戶增長或營收，而且留給小公司的時間並不多，畢竟投資人是要看回報的，不會讓你去養一個慢公司。

所以，小公司應該怎麼把用戶量級做起來呢？理論上有三個方式：

方式一：抱大腿

和大流量平台取得某種深度合作，然後為自己導流。大平台的一點邊角料資源，對小公司的幫助都是決定性的。

這個合作模式理論上肯定是成立的。大平台希望整合各個垂直領域小平台的資源，持續不斷的提供自己沒能力或懶得搞定的專業內容；小平台希望用自己的專業內容，去換取大平台為自己導流。

但很多具體問題會影響合作的效果，比如雙方的投入程度、溝通成本等等，最終能很愉快的合作，並真正雙贏的情況並不多見，一般傷害的都是小公司的利益，大平台都是強勢的一方。

具體來說，很多垂直領域的頂尖公司都希望與大平台合作，但從我的經驗看，有些合作模式並不能為小平台帶來可預估和規模化的收益，合作的投入產出比有問題，而且雙方付出的資源也不對等。

大平台說：喂，把你的核心內容給我，我沒有你專業，也沒有那麼多精力做這些垂直領域。我可以在頁面的這個和那個位置加你的LOGO，給你導流，我這個位置一天的PV可是千萬量級呢。

小平台說：好的好的，我這就給你。還希望以後能有更深次的合作呀，這畢竟只是第一步。

其實對於大平台來說，根本沒想到有什麼更深層次的合作，這次只是想拿到一些專業內容；對於小平台來說，也完全知道這所謂的千萬級PV最後到自己這裡也沒多少了，而且沒幾個人會點這個LOGO，所以別指望有多少流量過來。但是沒辦法啊，這是能抱上大腿的唯一方式，只能委曲求全了。

我在百度的時候，一個私交不錯的合作夥伴說：這可是我們最核心的內容資源了，這合作一定要長期做下去啊，你可不能像大搜索那哥們一樣半路撂挑子走人呀！

顯然，她其實覺得這個合作不怎麼靠譜，但只能很無奈的從了我，因為也沒有其他更好的選擇。

方式二：口碑傳播

這個詞流傳很久了，感覺像是一句廢話，如果能有口碑效應，當然就會有自傳播了，但問題是怎麼才能有。

我這裡說的口碑傳播，是指從目標用戶群體的上游到下游、從嘗鮮者到跟隨著、從核心的意見領袖到外延的圍觀用戶，強調的是由上而下、從裡到外這樣的傳播方向和過程。

所以，運營策略就是先抓引領潮流的、有影響力的意見領袖，找到、引入並徹徹底底的服務好他們。這樣的人選擇了你的產品之後，就會慢慢的去向下和向外影響其他人，理論上這個傳播速度將是幾何倍數的，從而提升整個產品的用戶量級。

這個模式的難點在於冷啟動，會遇到雞生蛋蛋生雞的問題。產品剛推出，先去找kol來做口碑源頭，但新產品沒有圍觀的用戶，意見領袖沒有人可以被領袖，面對的是白紙一張，產品就不能為其提供價值，也就沒有什麼理由玩下去。

從另一方面說，產品沒有這樣的kol，就更不可能吸引圍觀用戶。也不可能先搞定龐大的圍觀用戶，再去等著kol入駐，這個邏輯是不對的。

解決辦法只能還是從kol入手，去找前期可以先搞定的非頂尖的那層人，一個一個慢慢磕，去拼一個成功率。等到集贊到一定數量後，再投入一點費用或資源去搞定少數頂尖的kol，這樣基本上就成形了。然後再考慮怎麼包裝和利用他們，去吸引更大量級的圍觀用戶。

做好這點，就要求運營人員一定非常了解這個群體，包括個體的屬性和江湖的規矩。這樣才知道這些人誰是最牛的，分哪幾派；誰和誰關係好，誰和誰不和；在哪能找到這樣的人，他們有什麼需求，喜歡什麼，鄙視什麼等等。

我個人覺得，這個對於運營人員來說是最難的。因為大多數情況，運營人員做的工作，不一定是自己最了解的領域；即使是熟悉的領域，但總是把自己擺在運營視角而不是用戶視角，也會導致看問題畸形。如果能把這件事做好，後續其他的問題都可以迎刃而解。

具體的操作形式有很多，比如線上線下活動、社群運營、內容策劃、爆款視頻等等，這些只是達到目的的形式，整體思路都是口碑傳播。

方式三：付費投放

在渠道的付費投放，只是起到助推器的作用，前提是產品對用戶是有價值的。

這個道理有點像VC投項目，首先這個項目要證明自己的模式是可行的，然後VC才會出現，提供資金和資源，依據這個模式把盤子做大。

比如，我有種樹的技術，我希望建一片樹林。那麼我就先種3棵樹給VC看，來印證這個技術是可行的，只要多一些人手進來，不斷複製這個技術就可以種植出成千上萬的樹。

所以，首先我有種樹的技術，VC只是讓更多人去利用這個技術，這是一個先後和因果的邏輯關係。你不能先用錢去雇很多人，再去研究這個種樹的技術。

付費投放的道理上面案例是一樣的，都是花錢把規模做大。只是先要把產品做好，對用戶有價值，有穩定的留存率，再去市場渠道做付費投放。

歡迎關注我的公眾號，微信搜索：運營狗工作日記