技術團隊的績效排名方法

01-31

承認困難

對於技術管理者，一個很糾結的問題就是如何給團隊排績效。評價隊友的工作，決定他們的獎勵甚至去留並非易事。

我們首先要承認，腦力工作者的績效考核本身是非常困難的，甚至績效排名這件事情本身的存廢與否在業內也是有爭議的。

績效評估中並不存在一套完美的數據模型，能夠精確衡量每個人的產出並且根據演算法排序。評估中必然含有大量的主觀判斷和標準不一致帶來的異議。我們能做的事情，就是盡量優化評估的過程，讓結果得到最大限度的認可。

績效排名的指導原則：

團隊內提前對齊標準，形成正確預期，不能有驚喜
信息收集要全面，要體現多元價值觀，避免單一標準
定性與定量結合，任何數據都只是參考，警惕虛假的精確性

流程建設

如果績效排名有困難，那麼通常是評價標準不明確，信息收集不全面導致的。我們可以通過更加嚴謹的評估流程來加以改善。

績效排名是一個過程，不能一蹴而就，答案會在過程中逐步成型：

標準同步

績效考核是團隊全體的事情，相關的規則、流程、評價的標準要向團隊內部宣講並且達成一致。其中的要點和注意事項要有培訓，以專業和嚴謹的態度看待考核流程。

公平決策的前提是信息互通。考核標準的同步是後續所有步驟有效性的基礎。只有標準統一了，團隊成員之間才能給出更有效的反饋，每個人才能建立正確預期，減少後續的爭議。

順暢的績效考核功夫在平時，同步標準不應該只在季度末尾來做。

信息收集

信息收集要包括以下三個方面：自我評價、內部評價、外部評價。

不同評價角度產出不同的文檔，為後續決策提供多方位的依據。

自我評價

團隊成員首先要自己收集關於本季度工作情況的總結材料，內容要包括：

主要成果 - 從業務，技術，團隊三方面闡述
支撐數據 - 業務收益，開發效率提升，缺陷數等
支撐案例 - 克服了哪些困難，體現個人能力的事例
OKR/KPI完成情況

團隊成員通過自我評價對工作進行反思，並且對績效結果建立初步的預期。自評材料也是內部評價的依據。

內部評價

集體Review

集體Review的目的是讓大家相互了解工作成果，促進內部信息互通。形式是集中展示自我評價中收集的材料，當面宣講，並且收集團隊成員的意見反饋。

定性評價

很多情況下，團隊成員的表現很難量化並且橫向對比，這個時候定性的評價往往更有參考價值。一個人對另一個人的貢獻的判斷可能會因為標準不一而產生搖擺，但是人與人之間相互對待的態度則更加明確且穩定。

詢問每個成員，你的隊友當前階段的工作表現符合以下哪種情況：

我以與他一起工作為榮 - 5
他的工作對我有激勵作用 - 4
表現中規中矩 - 3
需要更加努力以達到優秀 - 2
長期來看可能會掉隊或者對團隊不利 - 1

經過集體Review之後，團隊成員之間相互給出定性的評價。這些評價匯總之後形成表單，作為梯隊劃分的重要依據。

外部評價

外部評價與內部評價關注的方向不同，是內部評價的輔助補充。

外部評價容易犯的毛病是流於形式、片面且沒有可比性。例如某PM對研發同學的反饋：「同學A工作認真負責，合作順暢，開發質量高，期待後續合作中有更好的表現」。這種反饋對於績效排名來說就沒有參考價值，合作順暢，有多順暢，跟其它人如何對比，體現不出來。

引入外部評價時要注意全面性和可比性，盡量提高其參考價值。

選好合作方代表

比如同學A選了三個PM，同學B選了三個QA，他們給出的反饋雖然有價值，但是既不全面，也沒有橫向可比性，對於績效排名來說並沒有用。

最好是從不同角度選合作方代表，比如PM，QA，運營各出一人，他們同時了解同學A和同學B的工作，這樣的反饋參考價值就要強很多。

分維度量化

使用統一的維度劃分和評分，提高可比性。可以從以下維度給出反饋：

產出質量滿意度 1-5
合作順暢度 1-5
工作投入度 1-5

梯隊劃分

信息收集階段我們產出的文檔：

自評材料 - 成果，數據，案例，OKR/KPI
內部互評表單 - 集體Review之後，團隊成員的定性互評
外部評價表單 - 分維度量化結果

以內部評價為主，外部評價為輔，綜合前面流程中得到的信息，將團隊成員劃分成三個梯隊：

排名調整

梯隊確定之後，在各個梯隊內部排名。由於不同梯隊的定位各有側重，梯隊內部排名的價值取向也要各有不同。

績效排名是一個團隊價值觀的最終體現，每個團隊都有適合自己的價值取向，這方面有很強的主觀性。我們要把內心中的評價標準擺到檯面上，在各個維度對比審視，避免取向漂移。

前部：

影響力 - 對內要能激勵團隊，對外要有好評與認可
整體貢獻 - 貢獻不能停留在單個項目上，要對團隊其它人有幫助，對業務整體發展有幫助

中部:

超出期望程度
價值觀匹配度

後部：

投入度
成長意願

梯隊內排名後：

排名完成後，根據團隊需要，可以進一步細分：

前部中挑影響力最大的，作為頭部，形成明星效應
後部中排名靠後的，挑出穩定性差的，管理風險小的，作為尾部，適當淘汰

最終結果：

總結

績效排名是一個過程，每個步驟有不同的側重和產出，在過程中逐漸接近答案。

要通過流程建設來保證標準的一致性和信息的全面性。我們可以使用定性與定量數據收集、梯隊劃分、排名調整等方法，讓績效排名結果得到最大限度的認可，並對團隊整體起到推動作用。