十一月李翔商業內參讀書筆記

• 張小龍演講的兩個關鍵點：
  n第一點：好的工具就不應該黏住人，是應該幫助用戶非常高效率的完成他的任務，而不是說用完了還要拿在手裡玩一會兒，多用一會兒。（工具的作用應該是幫助用戶節約時間，但遊戲的作用應該是幫助玩家殺掉時間。因為玩家打開遊戲的目的就是為了打發時間，這是人性）
  n第二點：敏捷迭代。如果真的能做到很快速、很敏捷的迭代的話，意見分歧並不是一個問題。「相反如果心裡覺得任何一個想法都要經過三個月才能夠看到的話，那包括我自己對這個想法可能就失去了熱情，因為你過了幾個月都忘了這個事情了。」（遊戲的快速迭代還是一個行業在探索的內容，它對於製作人發現問題、給出解決方案、快速驗證，統攬全局的要求非常高）
• 張志東演講的關鍵點：

  n微信團隊存在一些對社會化的重要性缺乏敏感的BUG，它會延誤有一些短周期、技術含量不高的民間的痛點解決。（在任何時候，對玩家當下痛點的部分滿足，以及對整體遊戲版本進度的把控，是製作人永遠要面臨的「有限的資源和無限的需求之間的矛盾」。而且這是一個永遠存在的矛盾。製作人從玩家那裡聽取意見，做出判斷很重要；眾觀全局，推進項目同樣重要）

• 互聯網已進入到一個必須打群架的時候
  n以前互聯網用戶告訴增長，當用戶基數的增長和ARPU的增長都開始變緩的時候，邊界就開始融合。當趨勢看得見的時候我一貫的做法就是主動求變。（遊戲行業毫無疑問也在大量的融合，形成寡頭。這個時候唯一的對策就是主動求變。不僅在遊戲立項的時候必須求新求變，在每個系統的設計，每個界面的風格，甚至每個數值的體驗上，都要往兩個極端靠近，去尋找用戶新的邊際。二次元三大產品的出現，已經明確的告訴我們傳統的策劃思路、美術思路和運營思路都已經不再適用了。）
• 何謂做產品
  n所謂做產品，最關鍵的是對客戶需求的不斷定位。找到客戶需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在很快的時間內把產品做出來。當產品出來後，要把銷售和營銷分開，產品剛出來的時候要重視銷售、輕視營銷。（同樣，做遊戲的核心也是找到玩家需求。立項的時候是對一個玩家群體的需求定位，找到某個玩家群體在現有遊戲中得不到滿足的痛點，然後嘗試用創新的玩法來解決。當產品立項以後，你需要持續在種子玩家身上去尋找他們的需求，了解他們對於遊戲原型中不滿意的地方，做出判斷來解決問題或者繞過問題。）
• 領導者需要具備的4個品質（所有負有領導職責，以及想成為領導者的人都可以對照下）
  1、誠信。領導者必須以身作則，保持誠信，通過每天的行動贏得團隊的信任。在公司營造相互信任的文化；（誠信來源於主動承認錯誤，來源於絕對透明）
  n2、同理心，不要按照你的想法去對待團隊成員，而是要採用他們希望的方法；（同理心我做的不夠好，我的理解是當你要埋怨或者指責之前，想考慮下你處在對方立場上的應對。）
  n3、決斷能力，在充滿不確定性的時期，員工希望得到明晰的指示。領導者不可能知道所有問題的答案，也不會有人對你有這樣的期待，因此，你必須願意傾聽，向他人學習。在了解具體的挑戰，並列出各種選擇之後，你必須自信的作出大膽且樂觀的決定。（如果你面對的是執行層，那麼你必須有強大的決斷能力，當收集到了足夠的信息之後，一個錯誤的決定一定好於沒有決定。如果你是執行層，那麼主動去做決斷然後把決斷同步給團隊是鍛煉自己最好的方式，別老是把小問題往上級扔，你需要和上級溝通出一個自己可以決斷的範圍，只要做好事後溝通，通常都會被鼓勵的。）
  n4、創新能力，領導者必須願意走出自己的舒適區、慎重的承擔風險。（有時候，為了創新而創新，只要不違背玩家體驗不一定是壞事。這年頭太缺少創新，而不是創新太多。）

• 創業家應該如何回應負面新聞
  n對於企業家來說，對負面新聞，一定要及時還擊。在這樣來回的鬥爭中，對公司本身也是一種營銷。比如特斯拉就已經形成了一套營銷系統，每一次對負面新聞的反駁和說明，都讓消費者更加了解這個產品。（現在這個社會，坦誠的面對公眾，利用負面新聞進行營銷已經成為了正常的公關技巧。因此將公司或產品塑造成一個人格化的個體，提出鮮明的觀點引起話題爭議性，並進行積極的應對是行之有效的營銷手段了。）
• 一個佔領目標人群心智的例子
  n佔領目標人群心智可以理解為將自己的產品和某一個品類划上等號。比如怕上火=王老吉；奶茶就喝香飄飄，因為銷量連起來繞地球七圈……真格基金頻繁的和潛在創業者溝通，從在他們心中植入一個意識——要天使找真格。（在每年上千款的產品中，如何保證自己的產品被玩家記住？對於沒有錢的創業團隊來說，更早、更頻繁的和玩家接觸，利用所有可以利用的途徑在玩家心目中樹立一個特色鮮明的形象——比如為玩家做中產 遊戲，對於創業團隊來說就是一個行之有效的手段。）

• 去推動邊界，而不是做那些容易做的事情
  n創業者不要進入騰訊已經涉足17 年的社交網路和即時通信領域。而應該考慮那些不會和騰訊競爭的技術領域，比如機器人，這是騰訊感興趣但不會自己開發的技術。所以中國創業者要考慮去推動邊界，而不是做那些容易做的事情，比如開發下一個視頻APP之類。同樣的，創業公司不要再去嘗試交易領域的創業了，因為阿里和京東足夠大，留給其他人的機會並不多。（在遊戲行業也是一樣的，我們需要在細分領域去開拓騰訊網易不會進入的市場，然後和他們合作；而不是妄圖在他們擅長的領域去顛覆他們，或者拾取他們遺漏的那部分用戶。前者是找死，後者是餓死。）
• 我恨死新奧的管理了
  n民營能源巨頭新奧集團董事長王玉鎖不止一次在集團內部會議上說：我恨死新奧的管理了。民營企業轉型的過程中經常犯的錯誤時，雖然戰略創新了，但依然延續著原來的管理理念和管理體制來支撐新的戰略。這說明即使是公司的創始人，對組織本身也有無能為力的感覺。組織開始具備自己的慣性時，要想改變它會非常難。（在任何時候，維持團隊的快速靈活和適應變化的企業文化都是最重要的，一旦官僚制度和大企業病形成了，那麼將無法再去改變。因此對於官僚文化、大企業病和團隊人數的控制，一直是會讓我焦慮的管理核心區。）
• 當你有一身血戰的本領的時候，你見了誰都想打一仗，但是它會局限你的思維
  n暴風CEO馮鑫在格局商學院演講時說，當你有一身血戰的本領的時候，你見了誰都想打一仗，但是它會局限你的思維。我已經不準備打任何一仗了，我不會參與任何一個紅海戰役，只做藍海的生意。紅海戰役是沒必要打的。（當你手上有一把鎚子的時候，你看任何東西都是釘子，想要去敲打下——顯然有些東西你是不能敲的。一方面我們需要從過去的經驗中總結自己的優勢，但另一方面我們又需要時刻懷著謙卑的心態去自我懷疑，我的經驗和優勢是否能在新的問題上復用。）
• 你是要顯得合群，還是選擇擁抱孤獨並追逐偉大
  n雷阿倫在退役時寫了一篇文章給13歲的自己：很多人不想看到你成功。不要理會這些年輕人。相信我，和他們糾纏什麼也成就不了。相反的，請記住他們說的話。記住他們是怎麼說的這些話。記住他們的樣子。將這些聲音存在腦海里，將它們用作你每天起床的動力。但那些誇讚你的聲音呢？請把他們忘記。當你在高中時開始獲得全國性關注的時候，會有人說你的跳投是上帝賜予的。聽著，上帝才不在乎你的跳投進還是不進。上帝會給你很長的生命，但他才不會給你跳投的能力，那只有不斷努力訓練才能做到。
  n為了實現你的夢想，你會成為一個與眾不同的人，你會執著於自己的計劃，這也會讓你的家人和朋友犧牲很多。大多數夜晚，你不會出門，為此，你的朋友會感到不解。你也從來不喝酒，大家也總是以滑稽的態度看待你。當你進入NBA後，你也不太會和隊友一起玩牌，有些人會認為你不是一個好隊友。你甚至為了事業不惜將家庭擺在第二位。大多數時候，你會感到孤獨。這並不會讓你成為最受歡迎的人，有些人乾脆無法理解你，這個代價是不是有點大了？唯有你可以回答這個問題。我到底想成為怎樣的人？明天當你走下那輛南卡羅來納州的校園巴士，你將做出選擇。餘生的每一天里，你都將做出選擇。你是想顯得合群，還是選擇擁抱孤獨並追逐偉大？（首先在木七七，我們的文化是並不要求你合群，只需要你將團隊利益放在一個足夠高的地位就行了，別損公肥私。其次，我們在這個行業里本身就算是孤獨，並在努力追逐偉大的一群人。）

11.7

• 鼓勵員工協作的設計
  n如果員工在同一棟樓的同一樓層辦公，員工有95%的機會接觸到另一個部門的人；如果處在不同樓層，有5%的機會；如果處在不同的大樓，這種機會接近於0。中央區域也是社交區域，那裡有會議室，有集會場所，有浴室。即使你是內向的人，只想專註工作，也不得不走到大樓中央。中央區域強迫你與人碰面，這就是設計的初衷。皮克斯總部大樓、彭博社紐約總部都是採用同樣的設計理念，盡量增加人們的相遇幾率，讓不同部門的人有機會碰面並且閑聊幾句，因為這可能會激發出新的靈感。（現在大家知道為什麼我們會搬到9F來了吧，而且我可以告訴各位，未來木七七如果搬新的辦公室，那麼所有人坐在同一個樓層依然是我們優先考慮的決策依據。另外，每周五的分享會、每天吃飯的區域也都是希望大家能離開自己的辦公桌，更多的和同事們聊聊的場合。）

• 京東的24小時機制
  n當一個下級對上一級有任何請示彙報的時候，上一級在24小時內必須給予回復，必須是做到YES OR NO，不允許含含糊糊。如果你24小時不回復，作為管理者，年終考核的時候下級就會對他打低分。24小時機制其實是對上一級決策速度的管理，是管理老闆，而不是管理員工。很多公司往往會忽略掉這一點，即對管理者的管理。（我們要求大家每天看兩次郵箱，也是為了保證對外部請求的響應速度。這一點我覺得各位可以用來做自我要求，因為在木七七每一位都有自己負責和協調的領域，每一位都是一個領域的管理者。）
• 管理兩家公司的秘訣
  n雷諾—日產CEO Carlos Ghosn，如何做到同時管理兩家公司，而且一家在法國，一家在日本。他的回答是：每月有一周時間，所有日產的關鍵同事都和我在東京工作，我們把所有事項都壓縮在這一周內，剩下的時間日產高管和團隊自由支配。同樣，我和雷諾的巴黎團隊也是每月一周的固定時間。剩下的兩周時間戈恩用來尋找下一個機會、下一個領域的時間。他認為最重要的是選對人，其次是戰略，哪些產品是優先選項？我們該推出哪些技術？投資什麼？我們要做什麼？不做什麼？（做企業，重要的永遠是三件事情，找到對的人，在有限的資源下決定優先做什麼事，以及準備足夠多的資金進行試錯）
• 不要預定任何日程
  n著名風投公司安德森 · 霍洛維茨的創始合伙人馬克 · 安德森提到自己是如何提升效率的，其中有一條是：不要預定任何日程，不在未來的任何日期或時間，約定任何的會議、日程和活動，你可以永遠在當下的這個時刻對你來說最重要或最感興趣的事情。如果有人要約你，而且這件事情很重要，那就現在做。他的其他方法包括：列出盡量簡單的任務列表、一天只處理兩次電子郵件，以及工作時戴上耳機。（這傢伙的做法有點極端，但他的邏輯核心是隨時準備去應對可能的變化，因此不讓計劃束縛住自己。）
• 經緯中國的聚焦戰略
  n經緯中國創始合伙人張穎說，自強則萬強，把自己的一個投資做好，少出現在投資大會，各種各樣的聚會上，聚焦在創業者那邊，有可能對我們來說就是最正確的事情。因為有好的業績，所有人都會想投你。如果在投我們的母基金跟創業者之間要選擇，我會毫不猶豫選擇創業者。他們才是我們真正的衣食父母。
  n打動我的是張穎的聚焦。一方面聚焦在中國，一方面聚焦在創業者身上。經緯中國可以選擇隨大流去印度和其他地區淘金，因為那裡估值更低，是互聯網窪地；張穎也能選擇四處去參加參加活動，謀求更多曝光吸引更多的創業項目找到經緯。但是，一個人不能選擇所有可能的路徑。（任何公司、任何崗位都人都會面臨的問題就是如何在有限的資源下解決無限的問題。你永遠要將自己最優秀的資源投入到效率最高的問題上去。對於一家遊戲公司來說，滿足玩家需求並獲得儘可能高的DAU是我們選擇的方向，因此在2017年我們一定會把最優秀的資源投入到有調性的中產遊戲，以及在全球範圍內運營我們的中產遊戲上去。各位也可以有意識的去關注這方面的知識）
• 我們的技術更新了，思維和方法卻沒更新

  n在拍攝《少年派的奇幻漂流》時，李安說：我們是用3D技術套在2D的思維上，我們在面對電影的時候被既定的思維禁錮住了。現在我們的技術更新了，思維和方法卻沒更新。我們的心態和工業都還有很多東西需要調整。（有時候在深夜我都會思考一個問題，為什麼我們在手游時代了，還在不斷感慨我們的遊戲設計和運營理念還是端游思維。頁游年代以為流量為王，我們背離了玩家為中心，現在手游年代我們回到了玩家為中心，但我們的創新還不夠，真正屬於手游的創新，不應該是在移動和社交這兩個領域去思考嗎？讓玩法加入更多的移動元素和社交元素才是更有機會的創新方向嗎？）

• 騰訊的決策機制和決策風格
  n騰訊的最高決策機制是總辦會議，每兩周召開一次，早期參加者是騰訊的5位創始人和各核心業務部門主管，人數大約為10-12人。2013年騰訊總員工人數超過2萬，總辦會的參加者也不過16人。所以，CEO馬化騰要求參會者無論工作多忙，都無比參加。
  n會議在上午十點開始，一般都會開到次日凌晨2-3點。總辦會議沒有表決制度，在部門業務事項上，相關責任主管的意見很受重視，「誰主管、誰提出，誰負責」。在關係到公司整體戰略的事務上，以達成共識位決策前提。反對的人多，便會被擱置，一旦為大多數人贊同，反對者可以保留自己的意見。在這一過程中，馬化騰自己沒有被授予一票贊同或一票否決的權利。（在我們公司里，每周一的下午13點是各部門負責人一起互通消息，解決跨部門問題的時間。同時每隔兩個月，我們會在周六找一個地方坐下來一起討論一下方向、戰略層面務虛的東西。在決策機制上，我要儘力再往後退，少插手具體的事務，多幫助大家協調資源。）
• 網易為什麼能做出《陰陽師》
  n丁磊說：一方面網易的確在過去15年積累了大量關於端游的理解和研發，《夢幻西遊》和《大話西遊》持續十幾年的增長就是證明；另一方面，在2009年 iPhong 4出來以後，公司整個管理層和研發團隊非常重視移動端遊戲對未來遊戲市場的影響，我們投入了幾十個研發室和團隊針對手游進行探索，創新和開發。（按照丁磊的說法，《陰陽師》是網易15年端游經驗加上iPhone 4以後對移動端遊戲的戰略判斷投入了大量資源，兩者疊加的一個果實。而對於木七七來說，我們首先需要尋找自己的根據地，我們在產品端找到了中產遊戲的方向，我們在運營端還在嘗試全球發行，當我們有了自己的根據地以後，真正的爆發點，應該是在下一個遊戲平台浪潮來臨的那一刻。我們在移動平台上所有的成就都只是為未來做得積累。）
• 遊戲VR化的好機會尚未到來
  n暴雪運營高級副總裁Gio Hunt說，暴雪在考慮將一些遊戲VR化，但暫時不會開始。我們絕對會關注VR遊戲發展，如果看到好機會就會進入，但不是現在。（木七七對於VR的判斷也是一樣的，作為內容提供者，CP可以等到趨勢確立以後在進入這個市場，沒必要那麼早就開始進入嘗試。初期成為先烈的概率實在太高了，沒必要冒這樣的風險。我們什麼時候進入VR領域，其實可以參考2013年移動遊戲的全球市場規模來做判斷）

• 馬明哲的用人之道
  n馬明哲的用人之道至少包括以下三點：

  nA.付費過河：實用主義的人才策略。馬明哲面對人才，不吝嗇開出高薪。他相信這些人會帶來遠高於其薪酬的價值。除了錢以外，馬明哲在業務上充分授權，並會配以相應資源。在創新業務上會給予充分的試錯空間；同事馬明哲還有「三顧茅廬」的耐心和隱忍。馬明哲有個付費過河理論：改革是摸著石頭過河。但我們發現，如果河上有橋、付點過橋費就可以到達對岸，那何必冒著危險、花費時間摸著石頭過河呢？

  nB.空降兵：洋貓和土貓。馬明哲多次在內部講話中說，人才國際化不僅僅是引進海外的洋貓，更重要的是藉助洋貓的經驗，幫助土貓的成長。人才國際化的最終目標是實現本土人才的國際化。馬明哲之所以善用空降兵，在於他會提前構想好某項業務、某個子公司的發展前景與方向，在通過獵頭在全球範圍內尋找候選人。在中間的溝通環節，馬明哲會花上數月與咪表候選人進行深度交流，確保其加盟前對公司戰略有著清晰的認知和理解。
  nC.山頭主義：允許試錯，但不允許偏離軌道。馬明哲對待山頭主義的態度，一方面是不懼怕也不反感。因為馬明哲知道，人必須要有團隊才可以更好發揮才幹。同時，平安擁有「績效導向」和「結果導向」文化，主旋律是競爭、激勵和淘汰，「績效考核很清晰，搞些小動作沒有用」，「過度的拉幫結派是平安文化中大忌，佔山為王的角色很快就會被打壓下去。馬明哲絕不容許子公司中，有對其影響力構成挑戰的派系崛起」。在業務上，他對每位高管予以充分授權，包括相應的職位、薪酬以及配合其開展工作的資源等。但在集團戰略落地，以及對制度的服從上，則需每個子公司、每位高管保持高度服從。尤其涉及公司制度、幾率，均為不能觸碰的底線。
  （基本上馬明哲的用人思路和木七七的用人原則是一樣的。不過作為 一家發展中的創業公司，我們會有更加寬鬆的用人環境。比如有些同事的能力可能暫時無法達到要求，那麼我們會以共同成長的心態去對待，只要他能表現出足夠快速的成長速度，以及對公司核心價值的認同。）

• 逍遙子：我每天做得都是艱難的決定，容易的決定輪不到我做。下面的團隊早就把容易做得決定做掉了，最終到你這裡，肯定是比較有挑戰的決定或者有爭議的決定，但你總要決定一下。以前我講你要做不完美的決定，就是這個決定無所謂對錯，可能事後分析兩邊都有道理，而且只要堅持可能都能做到，但你總要選一面，不然團隊就沒有辦法往前走了。決策的時候需要有數據做支撐，但還需要有一個判斷，你敢不敢拍板做決策，這就是區別。
• 憑什麼這個人做Leader或者說做CEO，是因為別人不敢拍的，我必須要拍，就是這樣。
• 第一，就是你要做別人不敢做的決定；第二，就是承擔別人不能承擔也不敢承擔的責任；第三，是你要搞定別人搞不定的資源。
• 資源永遠是稀缺的。因為你想做的事情永遠比你有的資源要多，所以資源一定是稀缺的。
• 有次我跟蘇寧的CEO吃飯，大家都在聊房產。我說我到杭州九年了，杭州的房價長了很多，我從來沒有想要買房子。所以我覺得，最好的投資是投資自己，就是不斷的挑戰自己。
  （以上內容來自於李翔對逍遙子的採訪。我覺得把這些事情想通，就能夠明白領導最重要的職能是什麼了，就是人財物的管理，以及獲得更多資源搞定更多問題的能力。）

• 會員經濟的崛起
  n會員經濟就是個人和組織或企業之間，建立一種可持續可信任的正式關係。這種關係是相互的，企業將提供給會員更好的福利，會員則是更高的忠誠度，甚至提供建議，幫助企業改善產品。（在國內遊戲行業，VIP制度就是一個坑大戶的系統。但我一直認為月卡或者VIP體系應該是一個拉近我們和玩家之間距離，一個互相尊重和互相協作的體系。而且按照蘋果的調性，有傳統 VIP的遊戲都很難獲得推薦，所以如何來變革遊戲內的會員體系，對我來說也是一個很願意去嘗試的課題。）

  n會員經濟會在未來越來越蓬勃。第一，今天獲取新用戶前所未有的難，與其花大錢去獲取新用戶，不如深耕老用戶。第二個原因是，移動互聯網和大數據技術，讓公司更容易根據用戶行為模式來提供定製服務。（每一個加入團隊的運營和市場都會痛心疾首冒挖為什麼沒有在當初最好的年華去獲得用戶信息，以便現在用來做老用戶召回。為什麼我重視大數據和數據分析，都是因為木七七會一直堅持做這種有調性的中產遊戲，那麼應該會有一批玩家願意跟我們一起走下去的。）

• 做出來產品就趕緊交給用戶，你會了解他們的喜好，產品也會逐漸改進
  n做出什麼就趕緊交給用戶。如果你正在解決客戶經常遇到的問題，你的產品再爛他們也會用。從這一點開始，你會了解到他們喜歡什麼，不喜歡什麼，產品也會逐漸改進。（這一直是木七七的遊戲研發邏輯的基礎，但在實際的應用中要用好這點很難。因為他要求團隊能夠快速的發現問題，並且能在極短的時間內有效的解決問題。）

• 戰略分為四個階段：0-0.1的戰略嘗試期、0.1-1的戰略成型期、1-10的戰略擴張期和10-N的高效執行期。在不同階段，戰略的打法都不一樣。（我想了想，感覺木七七還處在戰略嘗試期啊。頂天算是戰略成型期0.2）
• 在0-0.1階段，戰略不要追求乾淨漂亮清楚，這個階段戰略是講不清楚的，更不要說業務模式和收入模式。這是一個逐步磨的過程，要先從邊緣的軟柿子捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。如果是一開始啃硬骨頭，一般成了先烈。一開始不要怕事情小，要敢於從小的事情切入，但是你切入之後要知道有放大的可能，而不是切入之後還是小的。
  n這個階段最關鍵的是「科學有效的找到切入點，互聯網思維最重要的一點事迭代優化」沒有切入點就得不到用戶的反饋，連迭代的機會都沒有。
  n在0-0.1階段，最關鍵的是創始人，而不是資本。「這個時候資本的槓桿發揮不了太大作用，很多公司陷入問題是原型沒有出來，這個時候錢多只會壞事情，因為你大方的鋪開試，沒有得到更多有效的反饋。」
  （木七七很幸運的是能夠在只有八個人的時候就把產品做上線，最終的成績也只是證明了一點：創新、個性化的產品反而能在巨頭壟斷的遊戲行業找到出路。但木七七的中產遊戲思路是否能夠成為一個真正的戰略方向，目前還是沒底的）
• 有錢和沒錢都是一種壓力
  n假如你的商業模式和定位還沒有想清楚，就盡量少融錢，第一，融到錢會讓你做錯事，而做錯的事很難收回；第二，融太多錢會讓你受到各種各樣的壓力，估值抬上去了就降不下來，這就意味著未來會錯失包括上市在內的機會。有兩類企業很好做：一類就是小而美，一年賺幾百萬，獲得相對還可以；一類就是做到百度和阿里的規模。很多小而美的公司都是實在擴張路上，因為他們常常會失控。（木七七的小目標是穩紮穩打的到達200人，然後來回磨效率，等到我們將效率磨到自己認可的地步，比如過千萬DAU，我們再來考慮後面的路怎麼走）
• 為了創新而創新，工作反而容易變形
  n創新是所有高科技公司最終是的，同質化意味著第二天你的產品就不能脫穎而出了，這是一個生存的壓力。但是為了創新而創新，工作反而容易變形。騰訊和盛大都搞過專門的創新部門，基本就是緣木求魚。真正需要關注的是，要把為用戶服務的意識灌輸到每一個產品、設計、運營的員工心裡去，而不是為了完成領導交代的任務。張小龍也說過，不要掉入KPI的陷阱，不要為了KPI。（這裡我關注兩個重點：首先創新來自於為用戶服務的意識，而不來自於創新院或者老闆。木七七為什麼一直強調和玩家互動、去各個社區聽玩家意見，目的就是去尋找創新點，解決玩家的痛點。希望各位能明白這點；第二個重點是KPI，木七七在2017年會有一些績效考核的手段了，但KPI是我們第一個被擯棄的東西，我還是希望木七七的各位同事能夠在認可木七七價值觀的前提下去做對的事情，而不是去做對KPI有利的事情。）
  n創新不是一項可以完成和可以考核的工作，而是一種思維方式和公司氛圍，他必須貫穿始終才能起到作用。創新也不能被分工，創新顯然不僅僅存在於研發過程。（我非常認同創新的理解，因此我一直在木七七里提絕對透明，提創新精英，提創造環境，都是為了讓大家有創新的思維，讓木七七有創新的氛圍，有了這兩點，創新才會自然而然的在木七七的這片土壤里生根發芽。）

11.23

• 重新審視所有理論
  n一切解僱的東西都煙消雲散了，一切神聖的東西都被褻瀆了，人們終於不得不冷靜的直面他們生活的真實狀況和相互關係。這個世界在變化，所有的理論都得重新審視，在審視之前要看什麼地方發生了變化。（在我們父輩的時候，依靠經驗進行工作還是常態。但是到了移動互聯網時代，創新和變化來得越來越快了，在這個時候所有固有的經驗和理論都值得我們去審視，去懷疑，去挑戰，然後從中尋找我們的創新點。比如陰陽師就打破了很多我固有的策劃邏輯。）
• 如何看待負面輿論
  n大多數的詆毀來自兩個方向，第一個方向是你的事情改變了一些利益格局，第二個方向是你確實有做得不足或者溝通不到位的地方，這是自身的問題。第一個問題要堅定，要想推動一些改變，一定會被攻擊，一定會產生壓力。第二種要反思。適當的監督和適當的刺激對企業未必是壞事。（當你取得一些成績的時候，輿論會放大你的能力。當你遭遇一些挫折的時候 ，輿論會讓你承擔過量的壓力。一定不要過於起伏。）
• 想鼓勵員工的冒險精神？給他一張「免死金牌」
  n阿里巴巴內部喜歡說，犯錯和犯罪是有區別的。犯錯是想要做事情，但是做事情的過程中出錯了；。犯罪就是另外一個範疇了。公司內部的創新在消失，有一個原因就是員工擔心犯錯會讓自己的職業生涯受損，對錯誤的恐懼會讓人的注意力帶寬變窄，從而損害創新。（如果在木七七里，你因為想創新而犯錯了，可以隨時來找我申請免死金牌^_^）

• 部落的呼喚
  n互聯網提供了最好的自我隔絕工具：分組、關注、刪除和拉黑。它會加強我們視野的「隧道效應」：一眼望過去、看到的全都是我們感興趣的、贊同我們的、和我們高度相似的內容與觀點。
  n對於公司和個人，都需要自覺的抵制「部落的呼喚」。最好的辦法，就是從反對者的角度想一下。（木七七一直在包容儘可能多的興趣愛好，就是為了讓我們能夠接觸到更多不同的想法和觀點，不讓我們產生隧道效應。但也必須承認，為了保證企業文化的純粹，我們確實也有一些篩選。）
• 騰訊的PK文化
  n在騰訊有個PK文化，當大家意見不一致時，爭論就會發生。你有充分理由去說服對方，絕對不是看誰官大小。Pony到今天都會經常跟騰訊茶品精力PK。不是Pony PK你，你就一定要找他說的改，他會跟你一起討論，比如這個交互體驗的按鈕是放在這邊，還是放在那邊。

  nPK文化在騰訊是自上而下的，通過討論、PK來決定哪種情況對用戶來說是最好的選擇。在互聯網的體驗設計中，很難有什麼東西絕對的對或者錯，很多時候是基於某些維度和某些取捨原則來進行判斷。（我也一直想在木七七裡面實行PK文化，但能頂嘴的人太少。反正木七七肯定是鼓勵沒有等級制度，大家一起PK的。）

• 用制度管人
  n過去我一直尊崇「用制度管人」的理念，所以喜歡標準化、流程化、固話，特別深鑽KPI。這幾年我的觀念徹底改變了，制度不可缺少，但切忌為了制度而制度，特別是行政人事部門常常為了部門政績而泛濫的定製度。要給企業留下足夠的靈活性，使其有空間激發創造力，以任務（項目）推動員工自我管理。關於KPI更是如此，不可簡單地以銷售業績為考核指標，而確保考核圍繞產品和客戶展開，且項目能減則減，只抓核心。（這也是我對於制度和KPI的態度，寧缺毋濫，寧少勿多）
• 對於真理的態度
  n1、曾經堅信科學是不容置疑的真理。如今意識到，其實科學知識一種追求即可證實又可證偽的探索精神。
  n2、曾經覺得那些大佬嘴裡都是高大上的謊言，如今認識到大道至簡而人好徑。
  n3、曾經信奉孩子就是應該多吃糖，這才是童年！現在發現人體最不擅長代謝糖分，糖有可能是各大疾病的罪魁禍首！
  （沒有什麼真理是恆久不變的，所以對於所有的真理都應該抱持懷疑的態度，這才是最科學的世界觀）
• 產品的認知
  n所謂好產品，一個產品如果不能被用戶認可，即使他做工再精良，生產者投入再多心血，也不能稱之為好。（用戶的認可，用戶的感知才是評判一個產品的關鍵，這也是為什麼木七七需要的是一億DAU的原因。以為做出好產品但沒有玩家買單時沒有任何價值的，但如果我們將收入或者利潤作為我們的願景，那又容易讓我們急功近利的犯下違背道德的錯誤。）
• 扎克伯格的管理風格
  n扎克伯格的管理方式中有三個特點：從未來著眼、保持連貫性和嚴守紀律。

  nA、從未來著眼：扎克伯格的思維總是以世紀為單位。比如扎克伯格希望用至少十年的時間，通過無人機、衛星等手段把地球上還沒有上網的人全部連上網。

  nB、保持連續性：連續性的思維方式，讓扎克伯格認識到Facebook最重要的三項主題：連接；人工智慧和虛擬現實。
  nC、嚴守紀律。
• 扎克伯格的人才管理
  n工程師思維模式把每個問題視為一個系統，然後將問題從最大的階段分解為更小的部分，一家公司就是一個系統，可以分解為若干團隊，你管理的不是個人，而是團隊。如果你的團隊建設工作做得好，運營一家公司就跟編寫代碼沒有什麼本質區別。（團隊建設工作就是找到牛逼的人，並且創建鼓勵創新的氛圍，剩下的就是選擇正確的戰略然後帶著團隊前進了。）
• 扎克伯格對於招聘和管理的觀點
  n如果你深處宜中學到的東西沒有你想像的多的環境，或者你認為身邊的同事不足以激發你的最大潛能，那麼你就該概率做點改變了；這些年來，我逐漸確定了一個簡單地規則：我只會招募那些我願意為之效力的人才直接為我工作。（管理工作其實就是服務好團隊里的人才，誰都不願意去服務那些和自己價值觀不符，或者能力不夠強，或者學習能力不強的人。這是一個相輔相成的過程。）

• 蛻變思維
  n對於創業者來說，首先蛻變的應該是領導能力，把你的下屬培養成你，就是你成功最快的捷徑。如果你不能把下屬培養成你，那就招一個比你還牛的人進來。
  nPK兩個CEO，怎麼PK？比較下面的下屬。領導能力的衡量標準不是你本身，是你的團隊。徐小平也說過，自己判斷一個創始人是否值得投資時，會去看他的聯合創始人。
  （所以，在木七七裡面如果哪個部門成為了公司拖後腿的，部門領導就會感受到巨大的壓力，缺錢缺人之類的借口都不管用，因為大家都在同一個跑道上比賽。而我也會時常拜訪其他的同行，橫向去對比木七七不足的地方，然後想盡辦法彌補）
• 不畏質疑、拒絕泡沫、面對現實
  n我們的精英長期以來都習慣於否認現實的困境，這就是泡沫的來源。一旦出現困難而人們想要去走捷徑，他們就會否認現實，泡沫就產生了。自由貿易的泡沫是：每個人都是贏家。戰爭的泡沫是：勝利就在眼前。但這些過於樂觀的故事從未實現過。（我們永遠需要微笑的面對未來，但同時也要坦誠的面對當下。人們永遠是低估未來而高估現在）
• 最重要的是，你要知道什麼東西是現在可以發展了。
  n互聯網可以讓中國的研究人員很快獲知國際文獻，但是知道那些文章可以再發展，就需要傳統。你如果到斯坦福大學，就跟我當初在芝加哥大學一樣，對那些現在將要發展的方向就會很敏感。在國內，你就沒有那麼敏感。因為這還不只是知道這個方向，還得知道這個方向的問題用什麼角度去看它，用什麼新的想法去看它。你去了有傳統的地方就容易發展。（為什麼我會花大量的時間在人事相關的工作上，就是希望能夠在木七七去建立這種傳統，這種傳統來自於一群靠譜的人，同時這種傳統還來自於持續不斷的優勝劣汰。）
• 可以嘗試新的東西，也可以接受失敗
  n你曾認為某個業務是好主意，或者給它透過很多錢。要關閉它時，就是在承認失敗。它就像是在認罪：大家都知道它失敗了。我關閉這個業務，是想在公司創造一個環境：可以嘗試新的東西，也可以接受失敗。
  n心理學上有一個名詞叫過度投資，解釋的是當人做出一個錯誤決定時，即使已經有了不好的苗頭，仍然會繼續加碼投資，想要挽救自己的錯誤，並且潛意識想證明自己並沒有錯。其實這時最好的挽救錯誤的行為，應該是馬上停止加碼，承認錯誤。
  （我一直處於一種很糾結的狀態，一方面希望每款產品都成功，來驗證木七七商業模式無懈可擊；另一方面又清楚遊戲行業不可能有100%成功率的模式，失敗遲早會到來。在面對每一個具體項目的時候，我都逼著自己和團隊全力以赴，但每當我抽身出來看全局的時候，我又會為團隊找好保底的退路。）
• 整個世界就是圍繞故事建立的
  n暴雪的成功秘訣是「訴說新故事，讓玩家迷戀自己的作品」。1990年代的時候，流行的遊戲沒有故事，只要有趣就行了。後來暴雪推出了《魔獸世界》，從這個作品開始，故事成為暴雪設計哲學的一部分。事實證明，有了故事遊戲體驗更有意義、更有深度、更加讓人沉浸，因為整個世界就是圍繞故事建立的。
  nMike Morhaime其實是在講一個卓越產品的兩個要點：第一，建立故事，因為人們通過故事來理解世界，獲得體驗，這也是《人類簡史》作者尤瓦爾反覆在說的。第二，讓用戶有「參與感」，故事的主角永遠是用戶，而不是某一個英雄。（在遊戲里講故事其實並不是我擅長的，但好在當時團隊里有小柳，幫冒險與挖礦拿到了最佳文案獎。但木七七其實一直在遊戲行業里講故事，告訴這個行業我們有哪些地方與眾不同，我們想幹什麼，我們乾的怎麼樣，我們未來還會做哪些嘗試……因此，我對於市場、運營和產品的要求也是一致的，讓玩家通過遊戲里的故事，了解和接受到木七七的故事是怎樣的，從而讓他們有興趣來一起參與和創作這個故事。）
• 從來不問怎麼競爭，相信自己可以做出更好的
  nSundar Pichai從2015年8月成為谷歌CEO後，一直忙著把公司重塑為更融洽、協作性更好的地方。因為他在2004年4月剛加入谷歌擔任產品經理時，你隨便走走，但凡有什麼想法跟別人分享，周圍人都是反響積極的。他們會說，你還可以這麼做，這麼做還會更酷一些。每個月都有那種走進糖果店的小孩般的興奮時刻。
  n真正奠定Pichai職業生涯成功基礎的是他領導開發的Chrome瀏覽器。2006年谷歌開始做瀏覽器時，IE的市場份額超過80%，但現在Chrome成了全球使用最多的瀏覽器。Pichai從來不會問，怎麼跟IE競爭，而是說，我覺得我們可以做出更好的瀏覽器。（作為內容行業的從業者，更應該有這種做出更好的心態。我們做的任何一款遊戲都不一樣有一個競爭對手，而是安心的從用戶角度出發，如何帶給玩家最舒服、最新奇的體驗。從這個角度出發，你的設計思路就不會再局限於競品的解決方案里了。）

• 公眾人物與媒體的關係
  n公眾人物與媒體之間有種奇特的相互依存的關係。前者需要後者去發生、試探、公關與營銷；後者需要報道前者來拉動銷量。他們互相需要又互相警惕。公眾人物認為媒體總在等著看他的笑話，對他斷章取義；而媒體有覺得公眾人物不夠坦誠，總想利用媒體。
  n特朗普就是以為利用媒體的大師。他對媒體的態度不同於其他總統：他並不介意媒體的負面報道，只要媒體是在報道他就可以。（木七七也一直希望坦誠的對待媒體，並且不去公關任何的負面報道。希望市場團隊的同事能夠坦誠忠實的向外傳達木七七的故事，也坦然面對我們自己沒有做好的部分。）
• 復星的文化
  n復星的文化中有兩點非常重要。第一是學習巴菲特講的投資紀律性。投資者要有紀律的約束自己的投資衝動，而不是懷著投機心態去做投資。第二是坦誠溝通。很多企業存在假溝通，看上去一團和氣，其實勾心鬥角。如果溝通無效，就會提高內部交易成本，當內部交易成本高於外部交易成本，組織就沒有存在的必要了。因為復星始終很明白的告訴對方自己是怎麼想的，能夠為對方做什麼，怎麼做，覺得哪一個是最佳方案。（坦誠溝通是木七七最看重的核心價值觀。很多人在面試的時候會說自己善於溝通，我一般都會追問一些難堪的局面看他們怎麼應對。你好我好大家好的平和主義根本就不叫溝通，叫酒肉朋友，真正有效的溝通就是能夠發現組織內的瓶頸，然後解決或者替換掉這個瓶頸，幫助整個組織更順暢的流轉和產出。所以，在木七七待著並不舒適，但很有激情。）
• 如何克服對失敗的恐懼
  n史上最好的棒球運動員也只有35%的成績。這就意味著每三個球中丟掉兩球是再正常不過，失敗是家常便飯。但是，世界級的棒球運動員和普通球員之間的區別在於，「不論之前的表現如何，他們依然會在每場比賽中如期商場，鬥志昂揚。」（沒有任何一家遊戲公司能夠保持連續的成功，但是高手和庸才之間的區別就是能否快速的從失敗中走出來，以平和的心態面對下一次的挑戰。）
• 特朗普如何做營銷
  n媒體總是喜歡大事件，越轟動越好，這是他們的職業天性。所以，如果你稍微有些與眾不同，或者令人難以容忍，做事情十分大膽或飽受爭議，媒體都會注意到你。
  n能經常上報利大於弊，特朗普不在乎報道說什麼。現代文化中的一種反常現象。好名聲比壞名聲強，不過，壞名聲比沒名聲強。說白了，爭議也能促進銷售。（是的，如果對木七七的遊戲有幫助的話，毀了我的名聲又怎樣^_^）

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