設計師如何抓住一個「時代級」的機會？

本期嘉賓

朱小斌

dop設計聯合創始人

設計很忙聯合創始人

室內設計從業17年，參與並完成了一系列地標性公建項目的設計及管理工作，積累了豐富的項目設計及管理經驗。創業5年，帶領dop設計團隊在設計細分領域做到前列，近年來在設計+互聯網領域不斷探索，成為室內設計行業的連續創新者。

本期主題

大家晚上好，今天我分享的題目是「如何抓住一個時代及的機會」，其實這個話題我已經在好幾個公眾場合講過了，大家的反饋都還可以。

我今天所有的分享可能跟設計本身沒有太直接的關係，也是因為我近一年的時間一直在關注除了我們設計之外，互聯網對各個行業的影響。所以今天我給大家分享的是用互聯網的思維方式，來重新看待我們的整個行業，它在未來可能會有哪些機會？

今天的題目是「時代級」的機會，第一張ppt給人的印象是，我們正處在從工業時代往互聯網時代轉變的一個關鍵點。才剛開始，就已經有一部分的行業經過互聯網的改造了，還有絕大部分的行業沒有被改造，但這個速度會越來越快。大家看一下這裡面的一些關鍵詞，原來工業時代的一些用詞，在互聯網時代都已經發生了改變。工業時代是叫公司，但在互聯網時代是叫社群。原來我們跟公司是契約關係，將來所有的組織形式會變成合同制。原來我們所提倡的是短板理論（木桶理論），但在互聯網時代大家提倡的是長板理論。所以說，我們整個時代正在發生著巨大的轉變。

我們先來回顧一下最近幾年在我們室內設計行業所發生的事情。

HBA是全球做酒店設計排名第一的公司，他的作品遍布全世界很多的國家和地區。在2013年被金螳螂以七千五百萬美金收購了70%的股份。

第二個是梁志天的公司，成立於1997年，到現在將近十年，在我們亞洲來說，是最大規模的室內公司之一，在2014年被江河創建以3.5億港幣收購70%的股份。

第三家公司是上海公司「集艾」，創立七年，是主要做開發商樣板房、售樓處的設計服務商。在2015年底，東易日盛以2.4億的價格收購了其60%的股份。

通過這三個案例，大家可能會覺得以前設計公司都是以做項目來掙錢，但不曾想過原來設計公司的品牌也挺值錢。這就給設計公司、給設計師創業提供了另外一個更大的渠道。大部分人可能會以羨慕的眼光來看待這三家公司，沒想到把公司的品牌做好，無形的附加值竟然有這麼高？那為什麼在之前沒有資本來收購設計公司呢？而又為什麼最近這幾年會有這麼多收購室內設計公司的案例？這是值得我們思考的。之前不收購室內設計公司，是因為對資本來說，它不值錢。因為它不能替資本去賺取更多的利潤，而且設計公司的人員流動非常大。所以對於資本來說，如果只是收購你公司的一個空殼，對他來說風險就會太高。

我們再來看，在行業外，到底發生了哪些收購的情況？

大家看到的第一個案例是快餐品牌「黃太吉」，他號稱互聯網餐飲第一品牌，於2012年底成立。「黃太吉」的創始人是81年的，他賣的是煎餅果子，從這一個產品開始創業，到今年上半年，他公司的估值就已經超過20億元了，這是第一個案例。

第二個案例「唱吧」，它是一款手機app，也把它叫做手機KTV，也是在2012年底創立。短短四年多的時間，他就擁有了3億多的用戶量，目前它的估值大概在42億左右。它所替代的就是類似各大衛視舉辦的歌唱選秀比賽，但是它的用戶群更大，而且現在已經迂迴到線下做自己的線下KTV了。

最後一個案例是「瘋狂老師」，「瘋狂老師」2014年年中成立，成立的時間更短，它主要是針對中小學的課外輔導。它將來可能顛覆的對象就是新東方，因為它平台上的老師是上門服務的，也就是O2O的一個對接，目前來說它的估值已接近十億人民幣了。

通過行業內、行業外幾家公司的對比，大家可能會想設計公司為什麼這樣不值錢？就比如說HBA，已經五十多年的歷史了，它的估值這麼低。包括梁志天的公司，跟這些互聯網公司相比，為何他的價值如此之低？

我從三個方面來推理一下這背後的邏輯，首先一個就是價值網。從這張圖上可以看出，所有的價值網基本上分成這四個圈。室內設計只是一個專業，室內設計專業屬於整個建築行業，比行業更大的一個圈是整個住宅產業，比產業更大的一個圈就是他所在的這個價值網。它就像俄羅斯套娃一樣，更高維度的一層層套上去，我們則處在價值網的最底層。

對一個房地產項目來說，大概要經歷這幾個流程。首先是拿地，然後融資，然後再是策劃，設計，施工建造，最後是營銷。

大家從這張圖就能看出對一個房地產商來說拿地對他是最重要的，策劃也是最重要的，建造施工也比設計重要，最後的營銷也比設計重要。整個房地產項目開發的價值網裡面，設計的價值最低。對資本來說，設計不值錢。對他來說，最重要的是資源。在北上廣這些一線城市能不能拿到核心地塊的地，是決定這個項目賺不賺錢的首要條件。其次就是他的資本，最後是他的客戶（有多少客戶群來買他的這個產品）。產品在中間是連接資源，資本和客戶的一個條件，但是設計，只是產品裡面的一小部分而已，它起不到一個決定性的作用。

我們來看一個行業外的例子，諾基亞手機和蘋果手機。諾基亞手機曾佔領全球70%的手機市場份額。蘋果手機從07年開始出iPhone1，短短不到十年的時間，蘋果就佔據了整個智能手機的市場。對於諾基亞來說，他什麼都沒做錯，但是他為什麼會輸呢？正因為諾基亞手機沒有從數字手機往互聯網手機轉型，價值網沒有轉型成功，這是他失敗的最主要的原因。並不是說他的管理不好，他的資金不夠，他的研發能力不強，這些都是表面的原因，其背後的核心邏輯就是整個價值網發生了改變，而他沒有跟上。

再舉個例子，英特爾和暴風，英特爾的晶元佔據了PC端幾乎90%的市場份額。問題是，在整個移動互聯網的手機晶元裡面，它的市場份額連1%都沒有佔到。所以導致了英特爾在去年，全球裁員將近1/3，這是他面臨的最大挑戰。

以上的例子，是所有企業，包括這些大牌企業，最後失敗的原因。所有的價值網，它都會發生不連續性，它都會重新發生更換，如果你不能重新跨越到一個新的轉變上去，那失敗肯定是必然的。

第二點，我們從資源獲取能力的不同來分析。我們整個人類社會發展到現在，經歷了農業時代、工業時代和互聯網時代。農業時代有一個很明顯的特點，它只能在區域內獲取資源，人的活動半徑就只有這麼大。在工業時代，因為鐵路、汽車、飛機等等這些交通工具的發明，技術提高了，所以誕生了一些五百強的公司，它可以跨區域去獲取資源。在互聯網時代，比工業時代更強大的是超時空獲取資源。超時空的意思就是我們除了在二維空間（物理空間），在三維虛擬空間也可以獲取資源。就拿今天微信直播這個例子來說，現在同時在線聽分享的已經達到1700多人次了。如果沒有這項技術，我們怎麼可能同時跟1700個人在手機上互動？這個就是互聯網時代給我們帶來的超時空獲取資源，而且幾乎不花成本。

農業時代，工業時代，還有互聯網時代，最明顯的區別就是大家獲取資源的能力不同，所以導致了在農業時代，必須高毛利潤，因為獲取資源的能力有限。在工業時代，大量的機器包括規模效益替代了人工，所以可以用相對低的毛利來獲取利潤。在互聯網時代，甚至會以零毛利率的模式來獲取更多的機會。

給大家推薦一本書——《零邊際成本社會》，這本書是把未來的互聯網經濟做了一個很詳細的闡述。在美國有一個創業項目叫慕課時代，這本書里做了介紹。這是什麼概念呢？他認為未來所有大學生受到的教育應該是平等的，就是說所有的大學生應該有機會享受到世界上最好的老師教授的課程。所以他把美國所謂常青藤大學裡面最好的老師的課程全部發到這個網站上，大家都可以零費用的去申請，去獲取這些老師的課程。所以，未來普通大學的老師們可能都將面臨著轉型，他們會變為一個輔導員的角色。

接下來說一個發生在我們身邊的案例，我們把小米手機和聯想手機做一個對比。小米手機在短短4到5年的時間就成長為了一家500億市值的公司，他從完全沒做過手機的公司，變成了一個佔據國內近20%手機市場份額的公司。我們把它和聯想作對比，大家就明白這個道理了。對小米來說，他做手機，並不是所有的東西都必須由他來研發和生產。甚至他沒有營銷，他的廣告費用在開始階段幾乎為零。包括他的庫存，他的渠道，甚至他的一些其他部門，所以他才能把手機的性價比做到極致。同時，他所有的盈利並不在手機硬體本身，而是在吸引了巨大的流量之後，他手機上安裝的軟體，包括未來的大數據，會給他帶來更多的利益分成。所以，他把商品本身很多的中間成本完全取消了，剩下的只有產品本身的製造成本，極少的管理成本和中間費用。所以，跟其他的傳統手機製造廠商相比，他的毛利率幾乎為零，其他的手機生產商沒法跟他競爭。如果大家現在還認為小米是一家手機公司，那可能有點落後了。因為他依靠手機硬體積聚了大量的粉絲和用戶，他接下來可能會是一家大數據公司，他可能還會開銀行，他可能還會去做支付。所以對小米公司來說，手機只是它的一個入口而已。另外，小米把中國一些優秀的製造，包括供應鏈，這些資源整合的非常好。小米的很多產品都在逐漸走進我們的日常生活中，包括他的wifi盒子，小米電視，小米凈化器，小米的充電寶。而且小米的充電寶已經做到全球第一了，小米插座是全國第一。我前兩天還在他的網站上買了一個雙肩包，非常漂亮，設計感也非常好，但是它的價格是極低的。小米公司使用手機這一個產品，通過巨大的流量和影響力，日漸切入到其他的所有產品。只要他認準這個產品在中國有改造機會，他隨時都可以切入進來。所以，未來小米可能會變成一個文化品牌公司，對他來說，接下去的商業模式會有更多的變化。

第三點，我們把他理解為從事物性到關係性。這裡舉個簡單的例子，我們中國互聯網三大巨頭BAT，百度解決了人與信息查詢之間的關係，淘寶解決了人與商品的關係，騰訊的微信解決了人與人之間的社交關係。所以未來，基於事物本身的商業模式，邊際效益將是遞減的。但是基於關係的商業模式，邊際效益將是遞增的。

說到邊際效益，它其實就是一個邊際成本。舉個例子，有一篇文章中寫道，在中國來說，甚至在全球來說室內設計公司為什麼做不大，其核心的邏輯就是它的邊際成本無法降低。舉個例子，對我們設計師來說，做每一個案子都是一個全新的過程，每一個案子都是從0到1。你不可能把你之前做的案子直接拷貝過來給下一個用戶使用，因為每個案子客戶的需求不同，功能不同，平面結構不同，造價也不同……無法直接去複製。所以就導致室內設計公司成本無法降低，甚至還會增加。包括會因為這個業主的多次修改，或者是這個項目較為複雜，又或者是其他的外部因素，有的設計公司還會因為收款的問題……

我這裡再舉一個行業外的例子，對於微軟來說，他開發了windows軟體。他開發前期是要投入巨大的研發成本，當它賣出去一定的量，他把前期的研發成本全部收回來之後，他之後每多賣出去一份，他的利潤就是在不斷增加的。甚至賣的越多，最後他的成本就近乎於零。所以對這種公司來說，它的邊際成本是遞減的，但我們設計類的企業無法做到這一點。

那在我們市場上哪一類公司做的還算可以呢？比方說像梁志天，或者像邱德光的公司，他對風格，對一些細節，對部分產品都做了一些模塊化的設置，可能有10%或者20%左右的東西是可以複製的。所以對設計公司來說，你如果專註某一類的產品，你就把這一類的產品研究透，成為你的資料庫，這樣有可能會節約一些成本。但是這個邊際成本的降低也是非常有限的，所以設計公司為什麼做不大？邊際成本是一道邁不過去的坎。

接下來，看一下最近幾年互聯網行業發生在我們身邊的幾個案例。

第一個案例是airbnb，我把它跟我們的酒店管理公司來比，今年這個喜達屋酒店以126億美金被萬豪收購了。airbnb這家公司就是一個app，他自己沒有一間酒店客房，他所有的客房都是全世界的用戶提供的，自己家或者是自己空置的房屋。目前他的估值已經兩百多億美金了，而且他僅僅誕生不過幾年的時間，就比我們線下最大的酒店管理公司還要值錢。

第二個案例就是UBER，UBER也是一樣，他自己沒有一輛計程車，但是世界上所有計程車公司加起來的市值，都沒有它多。

第三個是河狸家，他開始是召集美甲師提供上門美甲服務，目前的市值加起來可能超過很多個美容院。

第四個案例是邏輯思維，他創業也不過三年多的時間，開始是做一個線上的讀書的分享。大概每周會推薦一本書，每年也不過將近五十本書。而他在去年，光是賣書的收入就接近三個億。也就是說，他推薦的任何一本書，在所有中國線下新華書店加起來的銷量，都不如他一個人賣的多，這就是他的一個商業模式。

最後一個案例是豬八戒，豬八戒跟我們設計是有關聯的，到今年做了將近有十年了，之前九年他做的非常辛苦，他當時的一個創業想法，就是搭建一個平台。剛起步的公司要設計名片，要設計logo，他搭建一個平台，很多自由設計師在上面接單。他原來的商業模式是抽佣模式，所有的設計師在上面接單，最後成交的金額他會抽取20%的傭金。他的這個模式持續做了九年，差一點他的公司就沒有再做下去了。因為他用抽佣的模式，設計師和用戶在有了第一次的接觸之後，後面的再次合作，就會繞開它的這個平台。但今年他一下子就站在風口上了，拿了將近26億的投資，目前他公司的估值將近在100億人民幣左右。為什麼資本今年一下就看好他？其實是他的整個商業模式發生了改變。原來它的商業模式停留在抽佣，服務著用戶和設計師，然後從中間抽佣，他僅僅是靠服務來收取費用。今年他做了幾個商業模式的轉變，對於所有初創公司來說，當他設計了logo之後，他還需要做哪些工作？我們都知道，如果一個公司它想持續的做下去，他要去註冊商標。對每個公司來說，註冊商標是一件非常麻煩的事情，要跑好多次工商局，雖然費用不是很高，但對每個人來說，都是一個全新的過程。所以，豬八戒做了一件事情，他成立了一個小部門，來提供一項服務。只要付給他三百塊錢，他就幫你把註冊的事情全部搞定。僅僅這一項小小的改變，就讓他在三個月之後，成為了中國最大的商標註冊代理公司，每個月能為他帶來幾百萬的收入。它從原來事物本身的收費，轉變成現在關係上的收費。接下去他還有更多的一些創新，每個公司成立以後，肯定要做產品手冊，要做catalog，那catalog設計完就需要印刷。我們通常找印刷公司，數量少，價格就相對高一些。豬八戒做了件什麼事呢？他把比較大的印刷公司和印刷廠給收購了，接下去他可能會成為最大的印刷公司。他的成本，他們的價格會比其他的一些小的印刷公司會更低，會給客戶帶來更多的價值。

以上三點是我對整個互聯網行業的創業，為什麼估值這麼高，背後的一些商業邏輯和底層原因做的一個基本分析。

接下來還是回到我們本身，對每一個設計師而言，我們應該怎麼去思考問題？我們每一個設計師，每一個公司的領導，或者接下去想要創業的設計師應該怎麼辦？

我想首先要做的呢，就是心態的轉變。我們要從篩子心態往空杯心態來轉變。

篩子心態的意思就是很多人對行業外，或者對市場上發生的一些事情不去關注，甚至看不起、看不上，他只想聽到自己想聽到的，只想看到自己想看到的，這個就叫篩子心態。

空杯心態就是說你發現別人很成功，或者發展的很快，你就要認真的去觀察，他為什麼能夠發展的這麼快？為什麼這樣能成功？為什麼他公司估值這麼高？一定有他背後的原因。所以我們一定要跳出圈外來看待所有的發展，所有的一切。

再給大家推薦一本書——《自私的基因》。這裡面一個核心關鍵，就是他認為我們所有的人類不過是基因的傳遞載體而已。就是說，我們人只不過是一個軀殼，對基因來說，我們人所有活下去的一切延續，包括你結婚生子，一切都是為了基因的延續而已。

再推薦一本書——《人類簡史》，這個是去年在互聯網圈裡面被熱捧的一本書。概念跟《自私的基因》有一些類似，它把整個人類（智人）的發展歷史，換了一個新的角度去思考，非常有價值。他說人類以為自己馴化了小麥，但其實是小麥馴化了我們人類，因為小麥的秘訣就在操縱我們人類為其所用，因為小麥無法自己傳遞到世界各地，必須通過我們人類進行播種。

以上兩本書會給你帶來很大的衝擊，原來我們站在自己的角度去觀察問題，換了一個角度就會發現有這麼大的變化。同時，現在設計行業競爭很激烈，我們每天都在這種激烈的環境中，完全意識不到價值網的存在，也就無法從這個價值網中跳出來。

其實在整個行業來說，因為在傳統的工業時代裡面，在價值網中的地位或者價值決定了它的一個盈利模式，無法做的很成功。那麼我們換一個角度來看我們這個行業的特點，首先它的規模是巨大的。舉個例子，北京的市場，我們做過一個統計，一年光是需要重新裝修的二手房住宅就有30到40萬套，每套的裝修成本30萬左右，就是1000億的市場。

北京最大的家裝公司一年的產值能有十個億嗎？我看幾乎沒有。也就是說最大的一個公司，連這個行業的1%都不到，可能只有0‰點幾。我再舉個例子，像金螳螂一年能做三百多個億的產值，但是對於我們全國一年幾萬億的裝修市場來說，還是一樣。

我們這個行業為什麼會有更大的機會呢？因為他的水池足夠大，另外就是他的專業程度還是比較高的，同時他有很多的痛點需要改變，中間環節也太多，很多的客戶體驗都不好，效率也非常低，這些都是我們這個行業未來需要解決的問題。

接下來我給大家看一些在我們這個行業，一些先行者做的創業項目。我把它總結為五個不同模式的創業。

第一個叫流量入口，圖中的土巴兔和齊家網就屬於流量入口；設計入口，在目前來說很成功的並不是特別多，酷家樂應該算一個；服務入口比較多，像戶幫戶和神工007這些都屬於服務入口；產品入口像快布和BD'HOME這些都是；最後一個就是施工入口，包括家裝e站和愛空間。

除了這些創業的機會，還有哪些途徑會帶給大家更多的機會呢？

就拿我們公司舉例，我們是一家室內深化設計公司。我們不做創意，我們只做深化設計，我們在這個細分領域裡面做到了行業的前列。我們這個行業在未來會有很多細分領域值得大家研究，投入和創業的。因為未來的模式一定是在一個細分裡面，你做到第一或者做到行業的前列，就會有很多的資源來跟你發生連接。

我們公司在做了這麼多的案例，這麼多的產品之後，今年出了第一本書，就是這本節點手冊。這個節點手冊受到了很多設計師的歡迎，尤其一些初級設計師。在我們這個行業，很多初級設計師都說他的學習成本很高，因為有一些他沒有時間去工地，或者沒有機會去不同的工地，所以導致他想在這個行業成為資深一點的設計師，需要花費很長的時間。所以我們這本書，幫助大家節約時間，提高學習效率。

我們在今年10月8號又推出了第二本書，就是整個用BIM來做的，酒店樣板房的一個案例。因為未來，我們行業技術的進步會越來越快，以後施工圖的模式一定是從二維往三維進行轉變。所以我們先做了一個嘗試，我們也願意把我們碰到的問題，或者BIM的優勢與大家做一個分享。