經銷商加人加車，還能增加銷量嗎？

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快消品行業，廠家的銷售主管一般都有個經驗：要想讓經銷商的銷量增長，最直接的方式是促銷壓倉和加人加車，通過壓倉，經銷商為了資金快速回籠，會通過促銷形式低價向市場出貨，加人加車，甚至專人專車專賣，增加終端的銷售和服務能力，實現銷量增長。

　　銷售規模在2000萬以下的經銷商，加人加車，管理如果到位，銷量增長還是非常明顯的，這主要是因為經銷商的渠道力並沒有充分釋放，需要通過一定數量的人和車，來把產品有效的分銷到終端內，這類靠增加硬體（人/車）來完成的銷售增長叫做「數量型增長」。

但是到了2000萬-3000萬，大多數經銷商都有一個感受，廠家任務逼的緊，不斷的壓倉，促銷力度也一再加大，任務完成的都非常吃力，退貨反而越來越多。雖然按照廠家要求加人上車，但銷量增長不是很明顯，費用水漲船高，利潤卻不斷下滑，甚至虧損。n

　　其實在加人加車增加銷量的邏輯裡面有一個問題：銷量是受市場容量和網點質量影響，區域市場銷量接近峰值時，投入產出比效益呈衰減的。硬體增加到一定程度，它對銷售增長產生的效果就逐漸變小。經銷商一般到了2000-3000萬之間增長就停滯不前，其實就是收益遞減規律顯現出來。這個時候再靠硬體投資已經不能帶動銷量增長了。

　　另外，這個階段的經銷商，想銷售增長面臨的現狀是：一：中國消費品高速增長紅利期已過，已經不會再有增量市場來滿足廠家不斷攀高的銷量任務。二：受到品牌力和區域市場人口容量限制，單品牌到達一定銷量，就會停滯不前。三是經銷商自身的資金、思想意識以及管理能力已經到達了極限，超出經銷商自己管理能力，再加人加車，公司就會出現管理跟不上，成本和市場失控的問題。經銷商銷售規模一旦上到了2000-3000萬，基本上都會到天花板。在銷售增長上已經很難再在區域市場上有大的突破，自己的運營效率也很難通過良好的組織管理提升上來。

　　這個階段的經銷商，運營成本是所有規模當中最高的，運營效率也是最低的，也是最需要轉型和變革的階段。n

　　吉林的經銷商苑總一句話非常有道理：經銷商如果還是按照原來的干法來繼續做代理生意，要麼被廠家逼死，要麼被市場逼死，接下來幾年，經銷商一定是死法多，活法少，再不轉變思路，肯定是不行的了。n

內憂外困下，經銷商如果還想繼續發展，該要如何轉變？

　　既然結論已經出來，靠加人加車已經不能實現銷量增長，再想增長，就要改變增長模式，從數量型增長，變成效率型增長，企業也要從資本積累轉向技術創新。n

　　技術創新有個前提，是經銷商必須完成一定資本積累，有一定的銷售規模和資金實力的經銷商，才能夠通過技術創新來實現二次增長。n

技術創新分成三個層面：引入先進的管理手段，引入先進的技術手段，重構自身商業模式。n

1）引進先進的管理手段：毋庸置疑，原有的銷售管理體系，已經不能適應大團隊和大規模銷售增長，這個時候需要引入科學的管理手段標準，通過精細化管理，對經銷商自身的組織架構，業務流程，管理系統進行規範和整頓，從而實現運營效率通過管理驅動得到提升。n

2）引進先進的技術手段：通過專業的管理軟體和設備，完成內部信息化構建，通過管理+技術結合，使公司業務、管理和運營效率得到大幅度的提升，運營成本下降，技術手段革新的方式有很多種，倉儲，物流，訂單，財務，外勤管理等等，都是技術提升效率的有效手段。n

3）重構商業模式，互聯網時代下，線上對線下的影響越來越大，特別是近兩年的京東阿里巴巴等各路巨頭，都在紛紛進入傳統供銷領域，他們用先進的技術及商業模式來對傳統的供銷領域進行改造，互聯網思維對傳統的供銷領域影響不可謂不大。n

互聯網巨頭們通過新的商業模式：B2B，B2C，O2O，實現大規模高效率銷售的可能，例如對後端倉配業務流程重組(BPR），通過訂單管理系統（OMS）/倉儲管理系統（WMS）/運輸管理系統（TMS )支持，大數據分析，供應鏈金融實現多品牌/品類大規模交易，再利用統倉統配，高效率低成本配送。n

但是B2B並不是巨頭們的專利，區域市場內，經銷商比這些巨頭更有優勢，而且經銷商原有的存量如果通過一系列的技術和管理上的調整，一樣可以進化為新商業體，就像當年一部分批發市場的「坐商」轉型到」行商「一樣，用更先進的技術手段和更高的效率，來實現企業的二次增長。n

　　現階段，經銷商想再靠加人加車，向渠道壓貨實現銷量增長的時代已經結束了，但是經銷商這個行業並不會消亡，它會以更高的效率，更新的商業模式，更有競爭力的方式存在，未來市場競爭會越來越殘酷，會有一部分經銷商無法適應這個時代而必然被淘汰，也會有一部分經銷商，在這次市場退潮當中真正的變革，上岸，從單打獨鬥，變成聯盟，分工，協作，進化成為新的更強大的商業物種。n