《給年輕管理者的第一堂課》 連載1-3

在接下來的一個月左右時間裡，應知乎出版的邀請，我將完成《給年輕管理者的第一堂課》電子書。這對我來說也是一項不小的挑戰。我需要各位職場、管理領域的朋友幫助，給我提出批評意見，目的是為了讓寫作的成果產生真正的價值。

我會陸續連載發表一部分文章（適合獨立成篇的部分），徵求大家的意見。

前言

在大多數創業公司中，工作一兩年後的職場准新人如果表現優異很快就會被老闆提拔，從而走向了管理崗位，而大部分的中小企業在這個環節中根本無力提供管理訓練，由此，這位管理新人的職業命運基本依靠本人的智慧和情商的發展了。從我的觀察來看，能夠成功轉型為合格管理者的比例不會過半，也有不少主動或被動放棄，回歸專業崗位的情況。

一位年輕的管理者如何開始在企業管理的道路上穩健地跑起來，不至於一開始就連續摔跤，造成企業的損失，個人信心的喪失？

我雖然接受了管理學專業教育，但無意在這裡重複工商管理課程，我將結合自己的管理遭遇、理解、反思和行動，為初涉管理崗位的年輕朋友建立一個基本思考框架，它不是一本指南或手冊，你並不可能在遇到具體管理問題時按圖索驥。這本小書的目的是幫助你結合管理目標形成獨立思考的習慣，因為管理的現實不會是清澈和平靜的湖水，讓你能夠優雅地游泳，相反，它是泥漿俱下的沼澤地，如果你要生存，你最重要的是需要理解管理的處境。

當我花費了很多的時間來調研現有的出版物和知識成果中是否有現成的框架時，奇怪的是，我幾乎一無所獲。管理教育要麼針對了職業經理人，要麼就是CEO的俱樂部，並沒有人為新晉的年輕管理者準備過一個像樣的讀本，這激發了我的決心，也陡然讓我更加重視此書的寫作。如果你是資深的企業高管，也許此書能夠幫助你的年輕下屬。

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第一章 管理者的心理準備

給予之心

在本書的開始，我們著眼於回顧一位初涉管理崗位的年輕幹部內心的準備。

回想昨天，你還沒有一位下屬，今天開始，已經有人要叫你老闆了。昨天和今天有什麼不一樣？這裡有兩種回答：

1）我有人可以管了，有人可以幫我幹活了。

2）我需要管人了，我需要為他們做點什麼？

再比如，如果你的一位下屬小王平時很盡責，但是某一天不小心犯了一個錯誤，導致了公司的重大損失。在被問責時，你有兩個選擇：

1）說明事情原委，說明差錯之責在於小王。

2）攬下所有的責任，壓根不提小王的事情。

你會怎麼做呢？

你還記得走上管理崗位時內心微妙的變化嗎？我相信這兩組的描述可能都不準確，你可能有自己的想法，你對小王問題的處置也可能有自己的辦法。但這組描述構成了管理者的基本心理假設。為人，還是為己。To Give or To Take。

你應該打定主意「為人」

我知道你讀到這裡會禁不住想自己是「為人」還是「為己」的人，是一個Giver還是一個Taker？如果你有過這樣的自我道德詰問，這正是你走向成熟的過程。Adam Grant在Give and Take一書中解釋到大多數人其實既不是Giver，也不是Taker, 而是Matcher，為人和為己之心都有，我們會不自覺地衡量自己的付出和索取，爭取一種平衡，也就是我們常說的「投之以桃，報之以李」。相比較而言，「為人之人」更多考慮他人的需要，「為己之人」則更多考慮自己的福利。

當你成為管理者之後，為人和為己的天平自然需要一個調整，你需要更多地服務你的下屬，儘力幫助他們的成長，為他們謀得福利。為什麼呢？道理很簡單，你的下屬將為你工作，他們的努力如果獲得回報，你毫無疑問會成為最大的受益者。而如果團隊失敗，你也必然遭受最大的挑戰，所以無論成敗，你都應該儘力幫助和給予他們。從這個意義上來說，即使你做到了這一點，也只是Adam Grant說的Matcher，予取予求而已。

更加具體地來說，你需要開始做這些觀察和思考：

1）你的下屬在工作上的困難和阻礙

2）搜羅或者爭取哪些資源來幫助他們

3）怎樣不吝嗇讚美來激勵他們

4）他們在學習、生活和情感上是否遇到困惑和低潮？

你和下屬的溝通將佔據工作精力的絕大部分。所以，如果某些溝通並不直接和團隊的績效產出有關，你腦中的「為己之心」就會喚醒，從而影響你繼續花費精力，服務他人的意願。很多人會止步於表面和短暫的努力，在幫助下屬的問題上變得有越來越強的選擇性，落入消極的深淵。也有人因為沒有管理好自己的時間，在幫助他人的過程中燃盡自己的精力，無法聚焦更高價值的工作，所以最終在懷疑和失意中與成功管理漸行漸遠。

吃虧是福同樣適用於職場

在中國的古訓中，「吃虧是福」這樣的勸誡並不少見，人情通達之人必有給讓之心。大多數人都能夠理解和接受這樣處世哲學。因為從人生的角度，它提供了足夠長的周期讓吃虧是福成為事實上的真理。但是在職場，我們往往會忘記這樣的訓誡，因為在企業中，短期的績效會是一個無形的壓力，它會影響成員的觀念和行為。我們有時候並非不願意幫助他人，而是因為現實的經營壓力不得不多考慮一下自己。部門的隔閡，上下屬相侵大多來自這樣的績效之爭。

如果不能放棄績效目標，我們應該怎樣調整自己的心理呢？只有改變衡量個人得失的周期，更加看重長遠的回報，或者更加準確的說，無期限的回報。當你看中眼下時，給予和扶助之心極易被現實泯滅。

在西方進行的一組社會心理學研究中，調研者發現在所有不同職業群體中，處於職場成就表現底端的樣本居然Giver最多，但同時，處於頂端的樣本中，Giver更多。Taker和Matcher往往處於中間的位置。這個結論一開始讓人困惑，但仔細想來很符合邏輯。更多願意幫助他人的基層員工往往花費了太多的精力，影響了自己的短期績效，尤其是被Taker利用的時候。但一旦走上管理崗位，Giver的利他行為往往很快能夠贏得更多的尊重和下屬背書，從而在職場發展中處於更有利的位置。

最有價值的幫助和給予是精神

當我們說給予他人的時候，並不限於經濟和物質，當你走上管理崗位，更加有價值的給予在於知識和精神層面。你的不吝誇讚會激發下屬的信心、你的虛心求教會讓專業人員感受自己的價值、你的手把手帶教幫助新人減少焦慮和勞頓。這些都是實實在在的給予。在給予他人和聚焦要務的矛盾中，其實有足夠你裁量的空間。當你抱怨下屬和你的心理隔閡之前，需要誠實地問自己，這些事情你做了多少？

給予和幫助他人是一種純粹的行為嗎？當你在為下屬提供幫助的時候，是由衷的嗎？這是一個需要警覺的問題。你未必能夠在內心中很快找到答案。但你需要知道做出利他行為的動機並不是企圖未來的回報，而是以下這些：

• 個人對他人福祉的關切感
• 責任感

• 社會公正感

• 同情心

此刻，你可以分析你的動機，也可以培育你的動機，至少開始體驗這些內心感受和自己本能行動上的聯繫。

連載的下一篇《最重要的管理假設：人性》

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最重要的管理假設：人性

現在請拿出一張紙，在中間劃一條豎線，左邊寫下以下詞語，寫的時候不要太著急，一筆一筆寫端正：

正直

勇敢

自信

謙和

理解

再在豎線的右側寫下另一組詞語，同樣不要太急於寫完：

自私

偏見

傲慢

武斷

迂腐

好，現在請閉上眼睛，打開你的內心，回憶一下。在你寫左邊一組詞語的時候，是不是從心底里閃過了自己的光輝形象，而在寫右邊一組詞語時，是不是偶爾閃過了某些人的名字？

當然，心理學家設計了無數組實驗來證明人性的規律，但早在這些現代實驗之前，前人的反思和內省早就指出了人性在這方面的驚人一致。當你走上管理崗位，欲加影響於他人之前，首先要了解自我的局限。了解自我的第一步不是去解剖自己的靈魂，而是了解自我認知的規律。這未必需要你去深究心理學，但有幾項普通而又重要的規律對你能否駕馭管理工作至關重要。

你不可能真正了解和改變他人

你和你的下屬之間你可能經歷了面試、工作溝通、生活談話。你們從早到晚也可能相處很多的時間。但如果你的管理假設是充分了解一個人，然後有針對性的改變一個人，請小心制定這樣的目標。

比方說，你的下屬小王平時表現尚可，但是你覺得他缺乏自我決斷力，大事小事都需要你的干預，於是你可能對小王有這樣的判斷：膽子小，優柔寡斷。為什麼他是這樣的人呢？你繼續猜想，也許是因為個性？也許是因為家庭環境？是不是因為不願意承擔責任呢？即使你是小王的親哥哥或者父親，也未必能夠準確回答背後的原因，更不用說，每個人的態度和行為可能是很多因素共同作用的結果。

如果你根本無法了解一個人特點背後的原因，就試圖改變他，這幾乎是不可能完成的任務。管理者主觀判斷出下屬的問題，試圖指出問題，直接改變幾乎是最糟糕的管理路徑，因為它不僅成效低下，而且容易帶來成員的抗拒。這種抗拒並不會發展成明面上的爭吵，它要麼讓你的下屬自信喪失，要麼感覺委屈，要麼無法從個人發展中感到滿足，他離開或者被離開團隊的概率是非常高的。

所以，當你走上管理崗位時，難免會本能地開始分析自己的下屬，也許你會很認真地在筆記本上寫下每個人的名字，評語，改進辦法。如果你開始這樣做，請轉念想一下這個問題：如果你的老闆也在同一個夜晚，在筆記本上做了同樣的筆記，其中提到了你本人，你會希望他寫下什麼樣的評語？

人最厭惡的三件事

你的評語與改進計劃無法湊效還有一個來自人性的原因：每個人都厭惡三件事：被說不，被忽視，被指出缺陷。

被說不就是被拒絕，被忽視就是缺乏關注。如果你的生活充滿這兩件事，基本就是悲慘的生活，這你不會有什麼異議。但是「被指出缺陷」是人最討厭的事情嗎？ 你可能覺得不至於，對這五個字感受並不強烈。這是為什麼呢？

第一、我並未指出你本人的缺陷

第二、你也許並不覺得自己有什麼明顯的缺陷

如果是這樣，當我直接指出你的問題，而這個問題你感覺很委屈的時候，我們就進入了溝通中最糟糕的局面。我們彼此之間必將封閉，所有的溝通不僅無效，而且彼此傷害。因為你將是別人的上司，所以你對他人的傷害要更大一些。

也許你還沒有結婚，但回憶一下你孩提時候父母之間的關係。回憶一下不和睦的夫妻關係是怎麼造就的？有的丈夫對妻子素不熱情，妻子會猜疑、抱怨；你覺得有多少男人能夠自我意識到這個「缺陷」呢？ 而如果妻子某一次沒有忍住，直接責怨丈夫不懂的體貼，根本不愛我。你覺得丈夫會作何反應？立即被糾正成愛妻典範？還是就此發作？

職場上的人際關係本質是完全一樣的，無論在家庭，還是公司，我們總是難以向他人承認自己的弱點，而且圍繞個人缺陷的企業管理溝通要比家庭關係更加糟糕。因為由此帶來的溝通失敗並不會顯性表現出來，它不會引發家庭爭吵，相反，它從表面上看一點問題都沒有，彼此繼續和和氣氣，但不信任，不認同的關係就此固定下來。

所以，無依據地根據個人判斷指出他人的缺陷（即使你的判斷是對的）是一個高風險的管理動作，即使對你的下屬也是一樣。那你肯定要問，如果明明知道下屬有問題，還不能指出，那麼我們怎麼進步呢？別著急，我們現在要構築的是管理的心理準備，你要對與此相關的人性規律有了解。要改變他人是說難也難，說簡單也簡單的事情，因為只有一個途徑，那就是改變你自己。這個後面會詳細講。

讚揚是影響他人的最好辦法

我們講了人最討厭的三件事，人也必定有最偏愛的三件事：被認同，被關注、被讚揚。在這個問題上，爭議要小得多。因此此刻的管理者正是被你的上司認可才可能得到晉陞，你本人肯定體驗到這種愉悅。

這種愉悅並不僅僅會讓當事人感到被關注，被認同， 同時還放下了他的心理防禦，彼此之間更好接近，溝通時對方更加集中精力 。所以，要記得在人際溝通中，讚揚是啟動有效溝通的進氣閥，如果這個閥門沒有打開，溝通要麼是浪費時間，要麼就起到相反的結果。

這裡的邏輯是這樣的。你知道讚揚能夠給人愉悅的感受，從而維護或者激發他的工作狀態，於是你要關注讚揚的機會；因為你要找到讚揚的機會，又不能讓讚揚淪為隨意和普遍，所以要更加關注下屬的進步和變化；因為你要著眼於變化，所以你需要持續關注。這是我們在實施管理中所謂的Monitor最大的作用。Monitor不是監控員工行為，更重要的是洞察員工的進步。

實際上，任何勞動者都需要某種讚賞，如果僅僅得到報酬就足夠的話，那麼企業之間的競爭結果就簡單了。管理文化不僅讓企業間的競爭更加複雜，也讓新創企業有機會加入市場競爭，他們本應該在激勵員工方面有更自由的空間，但看到中小企業的管理行為現狀卻常常背道而馳，這也是我寫作此書的動力之一。

無需把成功的CEO當榜樣

影響我們遵循人性的規律做出正確的管理假設，還包括一個有趣的原因，那就是其他管理者的榜樣作用。就我個人的經驗來說，新晉管理者受到最大影響的是他本人的前老闆，尤其是生意上還是比較成功的老闆。

我們會陷入這樣的邏輯混亂。你看雖然張總根本就不懂得關心員工，經常對下屬破口大罵，但人家生意就是做得好；你看萬達王董事長訓人那點氣勢，難怪人家生意做得那麼大；你看喬布斯，好多人都說他是Ass hole，但他就是世界上最成功的企業家。

如果你有過類似的念頭，說明你的確在追尋管理成功的規律，但你要知道這麼幾個事實：

1）對你的前老闆，王健林，喬布斯，你根本沒有那麼了解，你對他們的人格判斷僅僅是來自他人的總結或者你的觀察。你也不知道他們在管理旅途中是否有所變化，往哪個方向變。

2）即使你的判斷是對的，你也不知道，如果他們更加懂得關注和讚揚他人，會不會更成功？

3）每個成功的管理者的確都有綜合的能力，管理成功的結果來自很多要素，甚至包括外界的環境。但從長期的角度看，每位管理者都會在他的下屬身上留下印記，這決定了企業的長期命運。

4）更重要的是，你忽略了在王健林，喬布斯以外，更多的成功管理者是有完善的自我認知，洞察人性，懂得通過關注和讚揚成員，激發熱情，幫助企業成功。只不過因為他們這樣的人格特質，媒體和輿論較少提到他們的名字而已。

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問題背後的問題

### 「他們要是能夠QBQ就好了」

約翰米勒有一本著名的暢銷書，名字就叫《問題背後的問題》，英文簡稱QBQ。這本書很短，你一小時就能讀完。它給職場人士提供了一個怎樣提升個人責任感的思維模式指南。簡單說，就是在遇到問題的時候，改變問問題的方式，著眼於改變自己和當下，不要試圖改變他人。

比如，當你要問：「為什麼沒有人來負責這個工作啊？」，你應該改成問：「我怎樣來幫助補位做好這個工作？」

「到底什麼時候才能給我加薪啊？」，你應該問「我本季度應該完成什麼目標，才能讓老闆給我加薪？」

「為什麼客戶都那麼難說話啊？」，你應該問「我怎樣做才能這些難說話的客戶對我們有更多的好感呢？」

「我們為什麼研發那麼緩慢？」，你應該問「我在下個特性交付前，可以整理哪些客戶名單出來進行預先的溝通，我們怎樣才能更好地管理客戶的預期？」。

作為新晉的管理者，你一定對這組矛盾問題不陌生，你能走到這一步，和你本人的QBQ精神分不開。但是現在你已經站在管理崗位上，所以滿腦子想的都是怎樣讓自己的下屬也QBQ起來。你一定想「如果我們團隊都很QBQ，那我的管理工作就好做多了」。

約翰米勒在這本書的後記就描述了一個有趣的場景。一位女性經理人員在聽完米勒先生的培訓課以後，忍不住激動找到他，緊緊握住米勒的雙手說：「您的培訓課程真的是太有用了，我回去後要立即給我們團隊也做這個培訓，讓他們儘快都QBQ起來。」

難怪這本小書在全世界賣了上百萬冊。我猜測都是讀完了QBQ的經理人買回去給自己的下屬看的。我們似乎永遠也逃脫不了試圖影響和改變他人的目標。

QBQ的道理說的一點都不錯，高績效的團隊成員大多必然是QBQ的。但作為管理者到底怎樣才能讓成員建立責任感呢？如果你和下屬一對一談話，目標著眼於「改變」他的責任觀念，會有多少收效呢？當你指出他可能缺乏責任感時，你覺得下屬會心服口服嗎？反過來，如果你的老闆找你談話，希望你提升責任感，更加QBQ，你會立刻開始自我反省，立即開始糾正自己的行為嗎？

你應該記得我們在上一節談到的話題，不要試圖改變他人，你根本改變不了，唯一能夠改變依然是你自己。 *按照QBQ的精神，你同樣應該圍繞這個問題著眼於自己和當下* 。

### 幫助成員提出QBQ問題

給自己一個承諾，永遠不要直接指出下屬缺乏責任感，不夠QBQ，而是要建立具體問題具體溝通的習慣。

如果你發現成員開始抱怨（首先要理解這是人之常情），你要幫助他開始用QBQ的模式提出新的問題。比如當銷售部門抱怨後台部門配合不力的時候，你不僅不用反駁和質問，相反，你可以同意他的判斷，後台部門配合的確沒有到最理想，感謝他提出這個問題，然後繼續問他這個問題「在我們改善後台部門的同時，銷售團隊可以做哪些工作來彌補問題呢？」

再比如說，如果有下屬抱怨某類客戶很難服務時，你可以幫助他問「對於這類客戶中最典型的10家客戶，我們這個月專門安排一次逐家回訪，當面對他們的持續反饋表示感謝如何？」。

你不僅可以幫助下屬提出這個問題，而且可以讓他擁有這個問題。這時，儘管是被動的，但你的下屬至少擁有了一個QBQ模式的問題去解決。當他要著手去解決這個問題時，他成了問題的主人。如果他能夠從解決這個問題的過程中領悟到更多，也不再是你改變了他，而是他改變了他自己。他也許能夠開始意識到問題背後的問題該怎麼問，每個問題背後都有一個當下和自己能夠執行的解決方案。

### 幫助成員建立邏輯

有很多不夠QBQ的問題本身就有很大的邏輯漏洞。比如銷售可能會抱怨產品價格過低，導致銷售額上不去；營銷部門可能會抱怨產品缺乏賣點，所以點擊率很低；質量部門抱怨研發管理太弱，導致測試工作量過大；研發部門抱怨需求經常變動，所以常常做無用功。這些都是辦公室內耳熟能詳的躲避責任問題吧？

利用這類問題，正是幫助成員建立基本商業邏輯的好機會。當然，你本人首先要有很好的邏輯基礎和商業常識，否則不僅不能幫助下屬，反而是會讓團隊陷入無序的溝通。為了釐清這些商業邏輯，我們在第二章《管理的任務》中會詳細闡述。

*商業的結果幾乎總是多因的* ，銷售的成功來自產品的優秀，渠道的通暢，定價的合理，品牌的口碑。員工的成長來自本人的努力，有效的引導，挑戰的目標；利潤的構成來自收入的提成和成本的控制；研發的質量來自設計的合理，有經驗的團隊和有效的質量控制；項目的準時交付來自清晰的進度，資源的到位，變更的把控，及時的溝通。當員工提出了與此相關的抱怨，無非是因為著眼於狹窄的角度，沒有從完整的視角來看待問題。所以，當遇到這種情況是，我們無須責怨和試圖讓成員直接QBQ，而是首先要讓他看到影響結果的全貌。富有邏輯的溝通總是能夠有很強的說服力，試圖直接改變他人的溝通總是兩敗俱傷。

### 幫助成員提升自我

我們無法直接改變他人，但是每個人都可能自我改變。 *當你讀到本書時，不是我在試圖改變你，而是你選擇了投入時間來做自我提升* 。同樣的道理，你的下屬的個人成長和你的說教無關，只和他自己改變的意願有關。

怎樣幫助成員不斷提升自我呢？企業文化當然能夠影響每一位成員，但是按照QBQ的精神，你永遠都不能等待企業從上至下的文化影響，而是應該隨時落實在你周邊的成員。多閱讀，多分享，尋找機會幫助他人，建立不評價他人的團隊習慣。物以類聚，人以群分，作為團隊領導，你的影響力是客觀存在的，我們未必需要多談表率和榜樣，只要著眼於「幫助」你的下屬提升自我的目標即可。當你走上管理崗位十年後，自然會感受到這些工作將給你的人生帶來極大的回報。

實際上，當你下定決心這樣去做，不用多久，你就會發現你的團隊與眾不同，他們不僅減少了抱怨，而且會越來越多地QBQ地解決問題。這正是你作為管理者的幸福感源泉，珍惜此刻，感恩團隊。

相反，如果你還沒有感受到團隊的足夠進步，請堅持做下去，抱怨團隊是管理的天敵，是你失望，焦慮，混亂和管理失敗的起源。

我花了近萬字的篇幅為你成為合格的管理者做好了心理準備，接下來，我們將一起進入到真實具體的管理挑戰，回答一個重要的問題：管理的任務究竟是什麼？