產品經理如何決定一個 Feature 要做到什麼程度？

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對於一個功能點/feature，是應該做到極致（包括功能上的、體驗上的），還是應該先出一個beta版再逐漸迭代。這個問題是很多產品經理都會碰到的。在不同產品的不同階段，你是如何決策的？

當然是先出一個beta版再逐漸迭代，但是這個過程並不是說一開始就把所有想得到的功能都擺出來讓用戶眼花繚亂（對用戶不熟悉的創新型產品尤其如此）。

在進行了正確而足夠的市場分析和用戶研究之後（也就是，有充分地依據進行需求、功能的優先順序劃分之後）：

某個功能的程度決定於它對用戶需求的重要程度，即上面的優先順序。

個人推薦使用分期分階段地逐漸展開的方式，首先推出（較好）滿足了核心目標用戶的核心需求的產品功能（如知乎的關注人、話題，問、答等核心功能），在產品初期不考慮靠功能多來獲取大量用戶的關注。然後在用戶熟悉產品之後，再逐漸推出隨後的加強型功能（如知乎的私信、發現、邀請回答等）。

但是在下階段推出功能前，也必須盡全力消化已有功能（一般這個時候的功能是關鍵功能）的反饋，將之體驗做得極精益求精。

異議者歡迎拍磚指教。

為何只問關於feature的問題那？個人認為其實非功能的需求比功能的需求有時更加重要，因為用戶在使用產品時，非功能情況（穩定性、性能、健壯性）和界面是第一感官，功能再好用的產品，如果經常崩潰、占內存很大，估計也沒有幾個用戶會喜歡用的，所以功能需求一定是根據產品的定位進行優先順序篩選，優先順序高的功能快速先上（掌握少即精的原則），但是非功能需求是需要考慮全面並進行要求的，不見得說是做到極致，但是一定保持高標準的要求

我是這樣考慮這個問題的：

在web上：

一個功能點可以分為，不可用－》可用（基本核心功能完成）－》易用（改進用戶流程，完善提示等小功能）－》好用（卓越）。

第一個上線的版本往往都是一個可用版本，在web上，因為可以隨時迭代。

按照按照「可用」到「易用」，再到「好用」之間會有很多小的功能點，隨時迭代。

在軟體上：

爭取按照可用版（0.1）易用版(0.2) 好用版(0.3) 來發布軟體版本。

期間又可以根據改進的問題數，形成0.1.1版本。或者 0.1.91版等

我知道的產品經理一次性把一個feature做到極致的只有一個例子：暴雪！

但是暴雪是做遊戲的，尤其是以前做單機遊戲的，所以幾乎就是一鎚子買賣，遊戲好就賣的出去不好就賣不出去，沒有太多機會慢慢迭代（資料片不算迭代，更多的是補充，第一版不好資料片也肯定賣不好）。

互聯網產品經理能一次性把一個feature做到極致，不太可行，首先什麼叫「極致」，沒有經過用戶拍磚的東西光自己悶頭在那裡想，永遠都不能叫極致。而且互聯網產品經常做著做著，就發現已經和自己原來擬定的方向差很遠了，但是成了，這就是在過程中不斷打磨。

1、產品定位

2、版本節奏

3、時間計劃

feature是心裡有數，版本逐步。

通常一個產品或者一個項目中會有若干個feature，但是並非所有的feature對使用者來說都是重要而且經常使用的，一個項目/產品中有兩三個使用率高的feature就不錯了。我覺得應該集中精力把這兩三個feature做精，做到極致，讓用戶用得很爽，離不開，讓他們覺得有這兩三個功能，這個軟體產品就值了。當然其他的feature根據用戶使用的情況，可以進行逐步加工，可以形成beta、1.0、2.0等等後續版本，使其也成為客戶使用率高的功能。

除了收費的功能，互聯網產品當然是「應該先出一個 beta 版再逐漸迭代」，「極致」很難定義和把握的，況且我想也沒有哪家公司有無盡的資源來支撐這種做法。

具體到階段上，我覺得在產品初期，一旦可用的功能，都應該先開放給用戶使用，用戶的使用體驗是產品改進的重要驅動力之一。

產品的方向像是在敲鎚子，一鎚子下去，偏了就是偏了。而產品的具體 feature 則是像在打磨一塊鏡片，不至於一刀下去就磨花了，也做不到一刀就恰到好處，是一個不斷調整的過程。

一個功能可能是含很多個feature的，很多時候我們問題是每個feature都做來差不多，結果很難用。迭代思路一定是做功能裡面優先順序做高的feature，這些feature必須要在功能和體驗上都做到有很好的易用性。否則不要上線。

產品經理，顧名思義，是一個產品的經營管理者。而當產品是一家企業的核心資產，而企業作為資產本身要想不斷提升價值的話，其內在本質當然就是要靠產品不斷提升的資產價值。因此從這個角度看，產品經理應該是運營企業資產單元的理財經理。

既然是理財，首先要明確的就是理財目標，而這個目標是由企業的戰略決定的。明確了戰略目標，才好進一步具體確定戰術方針。也就回到題目本身：一個理財經理，如何決定每一個投資機會如何把握，以及把握到什麼程度。

Feature=Opportunity，是機會就有風險。理財經理需要管理風險，產品經理也一樣。一個Feature是否令產品的風險增加（進而影響到企業資產的價值）？因企業的戰略經營階段而定。

Feature=Value，每一項功能都為產品帶來新的價值。理財經理要創造收益，產品經理也一樣。一個Feature是否令產品的使用價值增加（進而影響到企業資產的價值）？還是因企業的戰略經營階段而定。

還可以進行更多這樣的類比……

所以，產品經理在每一個feature上的決策能力，某種程度上等價於其理財思維水平，也和其對理財目標的理解直接相關，這個理財目標也就是企業的戰略階段目標。

因此我認為，作為一個產品經理，要想更好地在每一處細節上提升決策能力，歸根結底是更好地理解企業的願景（長期戰略目標）和戰略階段目標，以及當前所處的戰略階段。也同時需要深刻理解企業資產價值是如何確定的，一步步分解，直到每一處細節對企業整體價值的影響。做一個企業理財高手，然後才是合格的企業的產品經理。

微觀上，產品經理要能夠深刻理解所負責產品和企業戰略之間的聯繫。要能看清楚每一個feature將從什麼角度支持產品資產價值的提升（如：更高的交易價格——提升功能的用戶感知價值、製造功能的稀缺性等等；更長久穩定的持續發展——分段feature提升，提升產品的資產溢價，一如那位每次只破2厘米撐桿跳、一破就是N年的運動員；更高的壁壘——直指人心，一如iPhone的核心feature——多點觸控體驗，直接提升了體驗壁壘，令產品資產更安全，也就更有投資價值；等等）。這當然也需要產品經理深諳消費者心理、人機交互本質、競爭局面、成本、研發儲備等等全方位信息才可以。

不好意思，寫到這裡自己review了一遍下來，覺得寫的有點兒偏宏觀了。好像之前大家討論的都是如何設計好、發布好產品。不過仔細看問題本身，我認為產品設計師和產品經理，定位上還是應該有所不同。既然問的是產品經理如何做決定，那經理就是經理，就是更需要經營管理頭腦，更需要結合宏觀目標和微觀實際來做每一項決策。因此，先寫這些吧。歡迎大家批評、指正，謝謝！

⒈、搞清楚產品定位，什麼是產品最核心最重要的東西。

2、一個一個排查現在能夠想到的Feature，盡量砍到只剩支撐核心功能的feature。這些feature是第一個版本要完成的。

3、對剩餘的feature進行排序，只關注可能在最近兩個版本可以做到的。

4、不要做超過半年的版本規劃。計劃總是趕不上變化。

5、以上四點對產品適用對單個feature也適用。

根據不同的產品確定不同的流程才是合理的做法，完全死套流程本身就是對產品經理職位的侮辱

看核心目標是為了什麼

為了引流，達到目標即可

為了提升用戶體驗，就要根據用戶反饋，不斷優化

其實做之前就應該有個目標，這個功能為什麼要做，做的目的是為什麼，就不會出現過度優化浪費資源或者法力不夠，沒get到G的情況。

核心工作需要做得很精，但是周邊的可以通過迭代不斷的精進，同時根據用戶的反饋，對核心功能做優化

我的判斷一般是，做到能留住用戶，同時讓競爭對手趕不上，是一個投資收益比較高的狀態

對於互聯網產品.

第一步永遠是做到能用的程度. 然後再一步一步改進.

可以挑幾個產品和他們的競品，結合起來做個表，產品、更新時間、更新功能、解決了用戶什麼問題（需求、需要？重要程度？）、下載量，這麼個表、（盈利）。

其實每個人對這個問題的答案不一樣，也就是每個PM有自己的個性去影響產品的戰略，比如激進的人更傾向於先有核心功能的產品發布再優化，也有希望完美的...就算在大形勢下還是會有」私心「的，沒有對錯的