創新之輕與重

創新概念的風靡，始於美國經濟學家熊彼特的理論——他認為創新是經濟發展的動力，並把創新分解為5類：產品、技術、市場、原料、組織。時代發展至今，「創新」一詞的泛濫程度直逼「老師」，傳說「老師」一詞是機關里最流行的詞，當你不知道對方的職稱背景，叫老師總沒有錯。同理，「創新」也被反覆應用於營銷項目當中，只要是上新項目，一般都可統稱為創新。

創新到底是什麼？

　　幾年前做城市產業諮詢時，被導師反覆教育要找到一個城市、一個產業的創新點，不要給每個城市都設計一樣的東西，要差異化。在導師的理論里，創新=差異化。所以他樂此不疲的拚命尋找每個城市的差異點——結果通常事與願違，因為在政府那裡，創新=面子，大多數政府客戶都會要求「還是和XX城市一樣吧！」以期爭取到更多的中央資源投入。當然，我們的方案不能這麼直白，得用「創新」的花哨理論包裝起來才好賣。

　　幾年後我開始工作在微觀的品牌營銷上時，發現組織里一般默認「創新=變化」。無論是大大小小的產品變化、還是營銷概念變化，都會被稱為「創新」。按照熊彼特的說法，沒有被應用的、沒有產生實際經濟價值的，就不算是創新，頂多就是個自high的發明。但實際工作中，很少人會在意這個苛刻的界定。有時候，在任期內的人更關注做什麼，而非做了為什麼。

創新是必要的嗎？

　　有些創新是由於生意本身的要求，有些創新是由於組織或制度的要求或慣性。

　　前者非常好理解，生意在既有市場上已經幾乎佔滿，則必須要拓展新市場（比如王老吉涼茶）；要挖掘更深的市場，就要進行產品和技術的創新（比如電子產品）；要降低成本增加利潤，就有可能進行原料創新（比如諸多轉移生產到第三世界的產業）。

　　後者則比較難理解，當創新成為一種組織的任務和績效標準、成為一種制度的要求和慣性，則就有可能成為趕鴨子上架，無米之炊也要做。有時候，我們為了填滿某個季度的日程表，絞盡腦汁非要想出個新項目，為了創新的指標而創新是很痛苦的。

　　當然也有可能反過來，組織或制度不歡迎創新。就算生意再大的需求，新想法也可能被組織扼殺掉。這是日常工作當中很常見的。如果碰到這種情況，就非常考驗領導人的視野與魄力。

創新的發起者？

　　熊彼特將創新的發起者定位為「企業家」。企業家與職業經理人最大的區別是主人翁角色，前者是因為使命而創新，後者更多是因為責任或證明自己而創新。

　　具體而言，創新的發起者應該是研發部？還是市場部？或者銷售部？財務部？人力資源部？凡是在大企業工作的人都會比較熟悉公司各部門之間的合縱連橫、相生相剋。每個部門都有自己的利益，且可能互相衝突。

　　研發部可能發明一種市場部根本無法理解的新產品（雖然技術很炫目）。以前和幾個品牌經理在一起最大的吐槽點就是研發部發明的某些神器，實在無法用常人的思維理解其神奇之處。

　　但市場部發起的創新，很多時候又是研發部門覺得不可行、財務部也不同意投資、銷售部也覺得不切實際的。以前新來的小品牌經理總會有各種美好的想法，結果還沒說完，就被研發部、財務部和銷售部直接拍死了。

　　銷售部發起的創新可能會被市場部批判說短視、會被財務部認為損害利潤。銷售部扛銷量的壓力不是其他部門所能體會到，難免某些創新方案會以品牌形象和利潤為代價換取銷量。

　　人力資源部發起的創新可能會對生意本身產生極大的創傷。以前在學校我最不愛上的課程是《人力資源》，每每上課必然打瞌睡。如今才深切體會到組織架構堪比蕭何，成敗往往都會與組織架構、尤其是績效相關。

創新應該集中or眾包？

　　有些企業堅信一線團隊最有想法，會將創新的權利下放到各個團隊或地區。好處在於接地氣，應用性強；但也可能會造成資源重複與浪費（尤其是在各地區信息流通不及時的情況下），以及沒有足夠資源進行大型創新。

　　而大多數跨國公司都不願意放權利給地區或小團隊，喜歡中央集權制的搞創新，它們堅信這才是最有效率最低成本的一種組織架構。好處在於，一幫人什麼都不做，只絞盡腦汁的想創新項目，當然頻率會快成本低；但壞處在於，很多都是不接地氣的無效創新，而且會引起地區之間的資源拼搶，以及只注重大項目不注重小項目。

　　其實，集中or眾包並不是問題的關鍵。關鍵是：創新承包人要有足夠的創新能力。如果中央集權制的創新團隊本身能力不強，則各個地區都受苦。如果眾包制的小團隊根本無暇顧及創新，則也浪費資源。

創新的度與角度？

　　組織的規模與創新的度一般成反比。船大難掉頭，船小土匪也多。大企業可能會花兩三年時間才能上市一個新項目，等到黃花菜都涼了，尤其是在非常注重數據的企業。歷史數據並不必然得出正確的趨勢預測，往往等一圈人吵完數據的對錯之後，已經錯過創新的時機了。所以，很多時候，人們寧願小打小鬧的創新，也不願意琢磨某些根本性的大創新。

　　創新的角度其實取決於需求，只有直接解決需求的創新才有價值。但如果一時找不到需求、又要被迫創新的時候怎麼辦？通常人們會換湯不換藥，賺個彩頭而已。在實際工作當中，「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的創新也比比皆是，因為動根本則會牽一髮而動全身，畢竟誰都擔不起責任，要麼，就是誰也無法說服誰。

　　在大企業，智力剩餘是常見現象。智力剩餘的表現就是吵架互X，這也沒辦法，畢竟剩餘智力總要有出口嘛。

創新的結果衡量？

　　應該衡量多長時間的結果？有些創新是立竿見影，有些卻是要經過一段時間考驗的。上市企業總是偏愛立竿見影的效果，一旦覺得情形不對就會立即剎車。但稍等片刻，可能又會後悔提早剎車了。

　　應該衡量多大範圍的結果？有些創新要肩負非常廣泛的目標，不僅要漲自己的生意，還要漲關聯產品/品牌的生意。有些創新雖然漲自己生意，但會危害關聯產品/品牌的生意。所以需要全局來看，但也不能過於糾結於完成所有的目標。

　　米蘭·昆德拉在《生命之不可承受之輕》裡面討論了輕與重的糾結問題—一生命一旦有了負擔，就會由輕變重、貼近大地。有時候，抽象的討論「創新」這個話題時，好像覺得輕飄飄毫無意義，但當自己需要在日常工作當中不斷和各種所謂創新打交道時、要自己腦袋上扛創新的後果時、要絞盡腦汁寫創新結果報告時，創新陡然就會變得無比沉重了。

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