設計師應該如何與需求方進行產品共建 @IXDC

上周末到北京參加 IXDC 國際體驗設計大會，做了一次工作坊分享。雖然來去的航班都被多次取消，還因此錯過了一個對我來說很有意義的聚會，但整體來說收穫還是挺多的。

這次工作坊討論的話題是設計師如何與業務方建立更多的信任感，更好的合作。在開始之前我做了一個小調查，參加工作坊的近80位同學中有10多位是產品經理，這與去年在 UXPA 的情況很類似。

近年來參加用戶體驗會議的產品經理越來越多，這是一件非常有趣的事情，同時也說明了大家對於用戶體驗的理解已經在真正的發生變化。產品經理不是設計師的敵人，大家只是在通過不同的方式來努力將產品做到最好。

這次大會的主題是「重新定義用戶體驗」，IXDC 希望藉此機會從高的層面來為大家定義用戶體驗，同時為商業產生更大的價值。而對我而言，作為一個一線的管理者，我認為的「重新定義用戶體驗」是重新看待業務方、產品經理與設計師之間的協作關係。

雖說是工作坊，但後半場的大部分時間都是大家用來討論。這其中有好幾個問題我發現還是非常具有代表性的，無論是上次的 UXPA 還是日常的一些和朋友們的閑聊都會出現。所以本周的 PinDesign 期刊我想聊聊這幾個問題，與大家探討一下。

Q1：如果正在嘗試一個新的業務，沒有競品可以參考，應該如何做競品分析？

其實之前也有好些同學問過這個問題，不知道這是否意味著接下來的時間裡會有不少有趣的產品出現。其實坦白講，我們也遇到過類似的問題，也可能沒有答案。但我們可能還是要對這個問題做一個拆分。如果在商業角度的競品，那確實有很多新產品都沒有可以分析借鑒的對象。但如果切換到設計競品的角度，我們能去分析借鑒的產品還是挺多的。

做商業競品分析的本質目的是為了了解這一類業務的產品形態以及用戶對於它們的認知。還是拿電商類業務舉例，做完一輪競品分析後你一定能清楚的描述出一個電商類 app 用戶最關注的流程是什麼，哪些頁面是最重要的，同時你還能對電商類的搜索頁面應該有哪些功能如數家珍。如果你還對競品的商業背景和策略有更多的分析了解，你還能和大家講講為何他們當初為何想要這樣設計產品。

就像之前和大家提過的 Wish，它在所有圖片上加上「Like」的圖標為了想讓用戶給 app 更多的行為數據，幫助他們了解用戶從而推薦更符合他喜好的產品。如果你的產品並不考慮通過用戶的行為來進行推薦，又或者是推薦演算法目前並不強大，在圖片上加「Like」未必是當前的一個強需求。而這一些如果想要從設計的角度來說明，是缺乏說服力的，業務方也很會難接受。

回到我們前面提的新業務，其實這其中很多只是在現有的一些商業模式或產品形態上演變而來的。所以大家提到的沒有針對性的競品只能說是沒有提供同樣功能和服務的產品，但如果將它們進行模塊化的剝離還是會有很多地方可以找到對應的競品進行分析的。比如上個月一位朋友和我提及的創業項目，其實只是將兩個成熟的產品形態進行了整合優化而來的。所以他們一樣能去找其他產品做分析，只是可能需要拆分著來做。

也許有人會問，在互聯網產品里 A與 B 的整合未必就等於 A+B 啊？這一點確實，而且很多問題我們自己是回答不了的，我們只能更多的去問用戶，看看他們是怎麼理解的。然後再不斷的去優化它。這裡多一句，既然是全新的產品，對於用戶的測試訪談我們是一定不能省的。特別是對於全新產品，省了前面一定會在後面坑自己的。

再來說說設計競品，這次工作坊的練習是針對移動端產品上的 Search 功能進行一次競品分析。雖然每一組選擇的產品類型不一樣，但到最後合到一起看的時候就會發現無論是哪一種類型的產品，在 Search 這個功能的基礎定義上是沒有過多差異的，大家更多的實在基於業務和用戶的情景下在欄位、功能和形式上做擴展和調整。

這一點也充分說明了設計競品分析的重要性，作為專業的設計師我們首先需要做的就是對不同的形式進行了解、分析、理解。這樣當我們拿到需求的時候才會容易對設計的思路進行一個清晰的定位，然後在此基礎上再根據業務和用戶的情景進行設計。設計師很多時候都像是一個玩家，不見得需要對每個領域都玩得溜，但至少在你所在的領域裡得遊刃有餘、面面俱到吧。

Q2：如果時間不允許，我應該保證競品分析中哪些環節一定要做？

先看看之前在競品分析中講到過的幾個主要部分，商業背景、用戶操作路徑、產品分析、UI Kit、用戶評價。

首先我還是認為即使時間上不允許也還是得做。從之前經驗來看，只要不是太複雜的產品，完成一個競品分析一個下午足以。而從長線來看前面這一個下午的時間將會幫你在後面節省大量的時間。

但從另一個角度來說，我也依舊會按照優先順序將它分為三檔：

• 第一檔：用戶操作路徑、產品分析、UI Kit
• 第二檔：商業背景
• 第三檔：用戶評價

第一檔的用戶操作路徑、產品分析和 UI Kit 是做競品分析最基礎、重要的輸出部分，它解決的是了解這款產品是怎麼做的；

第二檔的商業背景是幫助我們了解這款產品為什麼要這麼設計；

第三檔的用戶評價則是幫助我們來看看用戶覺得這個設計做的怎麼樣。

所以說競品分析基本上是按照怎麼做、為什麼和好不好這三個層面來進行的，如果硬要說只做一個怎麼做，那麼一定是第一檔的部分。

Q3：作為設計師，我們是沒有許可權看到產品的數據情況的。這樣的情況下我應該如何做設計？

在工作坊上我至少聽到了5位同學說作為設計師他們是沒有許可權看數據的，加上之前聽說過的案例估計有10來個了，這其中還包含了 x 號店這樣的大公司。說實話我第一次聽到這個情況的時候覺得有些搞笑，但當我聽到這麼多案例的時候我有些驚訝了，看來這不是一個稀罕事兒了。

我記得應該在不同場合和好多人都說過，如今絕大部分的設計師都不是藝術家，而是商業設計師。我們的工作是幫助公司提升數據和解決體驗問題，而事實上很多用戶的問題本質上也是為了提升商業的數據，讓用戶產生更多商品或信息的消費。

如果公司認可這個觀點，那麼不讓設計師看數據怎麼能夠讓設計師提升用戶體驗和商業數據呢？我們今天去做一個項目或者評價一個設計的好壞一般都是依靠數據分析和用戶反饋兩個渠道，這兩者缺一不可。

如果大家目前也遇到同樣的問題，那麼建議你和你的老闆或者合作的業務方做一次溝通，告訴他數據對於設計師的重要性。如果大家還是拒絕，那麼我建議你不要再繼續待下去趕緊換工作吧，因為在這樣的情況下你的設計能力是很難得到成長的。

相比而言，我們團隊是非常重視設計師對於數據的敏感度的，我在每次面試的時候也很愛問大家關於這方面的問題。我們鼓勵設計師更多的關心數據，希望設計師通過數據、用戶的分析以及測試來找到最適合的設計方案。

Q4：產品經理規劃的新功能破壞了產品的整體體驗怎麼辦？我制定的設計規範無法得到實現怎麼辦？

這應該也是一個老生常談的問題了，也是最容易讓產品經理和設計師產生對立的問題。我們來分解一下逐個進行分析。

首先，產品經理規划了一個新功能，我覺得不靠譜，怎麼辦？

產品經理的職責就是找到新的商業點，為產品帶來更大的商業價值。這個過程產品經理勢必會不斷的提出新的想法進行嘗試，而且有很多可能都會破壞掉當前的設計體系。但從另外一個角度來講，目前設計師的絕大部分職責定位還是配合產品經理一起完成產品設計。我們還是需要盡量帶著開放的心態儘可能嘗試將新功能融入到產品中試試。

另一邊，我們還是要做一件事情，為團隊梳理出一張整個業務邏輯的大圖。將這張圖分享給所有的業務方和設計師，讓大家有一個更為全局的感官，看看新功能的增加會對產品及體驗的全局產生什麼樣的影響。

最後，對於有疑慮的產品進行一次 AB Testing，同時制定一個數據 review 的計劃並與業務方達成一致，通過測試看看新的功能是否達到了預期。

這個數據的 review 需要看得更全局一些。還是拿電商類產品舉例，假設我們的新功能上線後對 List 到 Detail 的轉化率有一些提升，但對於到最終的支付成功沒有任何提升，那麼同樣說明這個項目並不一定是一個好的項目。也許我們應該停止測試，甚至拿掉；也許應該再做一些調整再次進行測試。

以上的這些過程看上去似乎已經在妥協，其實並不是。我們設計師很多時候與產品經理產生分歧在於缺乏信任感，產品經理背負著沉重的商業 KPI，所以他們不得不快速的去嘗試更多的新功能去刺激市場、刺激用戶。而對於設計師來而言我們需要先讓產品經理感受到我們都在為同一個目標努力，讓他們相信我們願意通過設計來幫助產品進步，而不是為了堅守自己設計中的那些情懷的東西而在無謂的扯皮。

只有當大家相互之間建立充分的信任感，我們才能讓產品經理們知道設計師所提出的意見是為了整個大的產品和體驗，才能讓一些看上去比較粗暴、不合理的產品變得更加合理和可行。

接著再來聊聊設計規範推行的問題。

很多設計師認為都覺得那些優秀的產品他們都非常的重視設計、重視用戶體驗，而我們的團隊對這些問題並不關心。這個問題來自一個做 KTV 點歌系統的同學，他們做了很多規範性的設計但是很難在產品的迭代中得以實現。

首先需要說明一下，在絕大多數團隊里設計規範的制定與推行基本上不可能是一兩次的項目就能搞定的，我們需要的是耐心，將目標拉得再長一些逐步的去推進。

在此之前我們可以在小版本迭代的項目中做一些策略性的鋪墊，比如借做營銷活動的機會先對一些想要改進的模塊在設計上選擇新的規範，將新的規範儘可能的化整為零一步步的進行優化。等到合適的實際找機會將它融入到一個大的版本中進行推進。

Q5：無線團隊開始起步，我應該如何建團隊？

這位同學的團隊業務面臨轉型，接下來將逐步全部遷移到移動市場上。而目前的設計師都沒有移動端的設計經驗，想了解一下如何快速搭建這個團隊。

這是一個非常好的話題，也是很多團隊 leader 會遇到的問題，所以也拿出來和大家分享一下。

其實我是不太建議馬上去招聘一批做移動端的設計師加入的，首先對於設計師而言基礎的設計能力和學習能力都是有的，花一段時間大家也是能夠開始投入工作的，但前提是你需要有一個兩主心骨的設計師。

從產品設計的角度來說，流程和邏輯層面的設計比頁面內的設計要重要得多。而對於新加入的設計師來說他們往往需要較多的時間才能開始進入項目，再說了，想要立馬找到幾個做移動端的設計師拿那麼容易啊。

其實對於絕大部分的產品而言，做移動端並不需要太多的設計師。前期只使用少數設計師的好處是這些設計師有機會更加全局的去接觸產品線、思考整個應用的設計，設計方案的成熟度也將更高。

經過一兩個大版本的磨練之後他們將成為產品的主設計師，能夠幫助團隊覆蓋核心的產品線。在這個時候再進行團隊擴充，團隊將存在一個良好的梯隊，新人的培養也會更容易去做。我的團隊中就有兩位設計師在這樣的背景下成長起來，如今他們都成為了兩大業務的主核心設計師，分擔了很多重要的工作。

以上這5個問題是我這次參加 IXDC 在與大家溝通中感觸最深的幾個，而我的回答更多也只是基於我所了解的團隊以及和朋友們溝通他們團隊中的一些現狀所提出的一些看法。它們有些也許片面、有些也許過於絕對，但這都不重要，畢竟每個團隊的情況不一樣很難一概而論。只要能給大家做一點「引子」我也覺得也還挺好的。

最後說一句，我們團隊還在招聘交互設計師的，要不有興趣咱聊聊？

本文是 PinDesign 會員計劃的試讀文章之一，如果對設計相關的話題感興趣歡迎大家訂閱 PinDesign 會員周刊。

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過度的推送確實很招人煩，用戶輕則關閉推送，重則直接卸載應用。但無論哪一種都將意味著我們幾乎已經失去這位用戶了。

無論怎麼處理，推送總會讓一波用戶覺得反感。但就像上周提到的請求授權界面一樣，通過設計我們可以幫助產品的推送信息讓大家更容易接受。

本期「消息推送應該如何設計才不讓人反感」將聊一聊在推送的整個產品設計中常見的問題和一些解決思路。

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