做用戶運營時遇到瓶頸了嗎，可以試試社群運營這個模式

目前業內對社群運營的理解不太一樣，但我覺得概念不重要，重要的是對執行是否有指導價值。用戶運營的玩兒法有很多，可不只是守著一個群，陪著用戶聊天這麼簡單。這篇文章提到的社群運營，也算是一個新思路吧。

社群，在這裡指有共同屬性（如愛好、地域）的人群集合。社群運營，就是鼓勵用戶去自發組織社群，由官方給予授權、宣傳推廣、物料禮品和管理培訓等支持，引導社群用戶在產品上有持續和多頻的活躍。

社群運營的模式，有以下四個特點：

①覆蓋用戶的量級大，而且有拓展空間

社群運營是靠用戶自發建立和管理的，不會受限於運營的人力，所以理論上可以覆蓋幾千甚至上萬的用戶。

②用戶自驅動，充分利用和調動用戶資源和積極性

在集中運營模式下，只能依賴官方運營人員的精力、創意和資源。在社群運營的模式下，用戶會自願主動的拿出自己的時間和資源，去策劃和推進項目。從某種程度說，這也是一種資源整合，讓有興趣和有時間的用戶有施展的機會。

③對需求的把握度更高

做運營最重要的是把握用戶需求，策划出用戶喜歡的事，但是這一點也是最難的。因為屁股決定腦袋的原因，運營人員總是很難以用戶視角去考慮問題。所以，如果讓用戶參與管理，就可以解決這個問題，畢竟最懂用戶的就是他們自己。

④用戶因共同屬性聚集

用戶因為具備某個共同屬性，才會有共同語言，才有動力聚集在一起。這個屬性所覆蓋的人群或多或少，只要是特點明顯並且可以明確區分就是成立的。比如電影、足球、明星這樣的興趣屬性；比如北京、上海、廣州這樣的地域屬性；比如小區業主委員會、聯盟商會等利益屬性；比如孕婦、小升初的家長、車友會這樣的細分屬性。

在了解完概念和特點之後，下面用五點來講述社群運營的具體做法：

①根據需求確定社群方向

分析產品的目標用戶人群，盡量窮盡所有需求點，再選出適合社群運營的方向。比如，一個粉絲類產品，用戶需求是支持自己的明星，包括了解動向、支持作品、參與活動、日常花痴等。

如果我的產品是做明星發布會、路演等線下活動的，就可以建立當紅明星在各地的粉絲會，讓粉絲參與、組織和宣傳活動，為產品出力。

②用戶自我管理

最重要的一點是，社群是屬於用戶的，而不是產品的僱傭兵。因為只有這樣，用戶才會全身心的投入，才會調動自己所有的資源，去運營這個社群，這是與集中運營最本質的區別。

作為產品的運營人員，在這裡發揮的作用是支持和指導。運營制定社群制度和用戶權益，提供線上招募和推廣的資源，以及線下活動所需的禮品等物質支持。

由於用戶可能不擅長管理，運營人員還要跟進重點社群的進展，提供一些管理方面的建議。比如，嚴格控制社群人數，務必不超過100人，盡量在30-50人的範圍內。

③閉環的激勵體系

社群必須有價值，用戶才會參與和活躍，這樣也反過來促成社群的持續運營。這就需要設計一個閉環的激勵體系，用戶根據指定的「遊戲規則」在社群玩，引導他成為社群的優秀成員，產品的優質活躍用戶。這是社群運營中最難，也是最關鍵的一環。

對於如何構建激勵體系這樣的問題，很難一概而論。首先要看運營這個社群的終極目的是什麼，如果是提升app的活躍度，那麼所有的運營手段都應該是往app上導流，用戶群只是輔助的交流平台。具體來說，可以建立一個制度，每周至少在app上貢獻一次優質內容，才能繼續留在社群內繼續享受特權，這就是一個最簡單的激勵閉環。

④衡量指標

社群運營屬於用戶運營的一個分支，所以也需要有指標來衡量效果和進展。由於運營社群的目的是為了提升產品活躍度，所以核心指標與產品是一致的，比如帶來的UV、UGC量、訂單量、次日/周留存等。也有一些過程指標，如社群新增人數、累計人數、活躍用戶佔比等，可以衡量社群本身的運營情況。

當然，肯定有很多情況是無法給出數據的，或者不能證明對產品指標的帶動效果。這時需要一些主觀判斷，要相信不是所有的運營手段，在任何一個階段都有數據來證明效果。所以，如果主觀認為是可行有效的，就可以繼續做下去。但也要有階段性規劃，可以及時做調整。

以上社群運營的做法，一般適用於從新建到初具規模這樣的前期階段。很可能在擁有10個活躍社群、500個活躍用戶後，社群運營就開始進入規模化階段。

隨著人力投入和資源消耗，前期階段的快速增長肯定不會穩定持續，當到達一個臨界值時就會遇到瓶頸，比如以下這三個：

①人數增速變慢

在社群運營初期，依賴投入的推廣資源，人數會快速增加。在總量不變的情況下，資源能為社群帶來的增長肯定會越來越小，所以增速會變慢。如果沒有新的資源或者更好的辦法，增長可能會停滯。

②管理成本增加

如下圖，社群運營的管理模式是一個金字塔，由高管協助管理，官方只負責對接高管。但是，如果高管的人數增加，那麼官方的管理成本一樣也會增加。比如高管從10人增加到50人，官方的人力也必須從1人增加到至少2人了。以此類推，高管人越多，官方的人力成本越大。

在運營初期，社群都是以QQ群或微信群的形式存在的，使用起來方便直接。但群是即時聊天工具，很難沉澱內容和關係，所以當社群人數增加，管理模式和活動形式也更複雜時，群就很難滿足需求了。如果能有自己的產品落地社群需求，那是最好不過的。但這會花費很多時間和研發成本，很多社群是無力支持的。

上述三個問題，在社群運營到了規模化階段才會遇到。想要突破，就必須調整之前的模式，否則社群的發展很可能就會停滯。

解決方案是建立社群的完整生命周期，根據不同的發展階段提供相應的運營方式。核心思想是把人力和資源分配給重要的社群，激勵和協助他們為產品做更多貢獻；同時，也為其他社群做出很好的示範作用。具體見下圖：

①初建階段

在發展到規模化階段之後，會有大量自發的新增社群。因為無法承擔巨大的人力成本，所以運營人員不會再對新社群做逐一審核和培訓，只能在建立准入制度之後，完全開放給用戶自發創建和管理，官方並不介入。也就是說，這是一個自生自滅的階段，但可以在不增加運營成本的基礎上，增加社群的用戶基數。

②成長階段

在大浪淘沙之後，會有少數有潛力和高速成長的社群脫穎而出，並持續活躍。這時運營人員就開始介入了，去關注和扶植這些社群，投入資源協助推廣和曝光，期望從中培養出可以成熟化運營的核心社群。

③核心階段

在整個社群中，絕大部分的活躍度和貢獻量都來自少量核心社群，這也符合二八原則。這個階段的社群發展成熟、架構完善、規模較大，而且人才輩出。運營人員通過重點維護和資源傾斜，從而激勵他們最大化的持續貢獻，保證整體社群的活躍度。

以上是把社群的生命周期大致劃分為三個階段，具體在執行過程中還會遇到很多細節問題。比如，這三個階段的晉陞標準怎麼指定，是否要有降級機制；如何在沒有產品落地的條件下，讓用戶感知這個體系，等等。這些問題很難總結出普適性規律，只能視具體情況而定了。

舉個例子，貓眼電影積累了大量的影迷用戶，與其他競品不同，這些用戶都是習慣去影院觀影的購票用戶。分析這個群體的需求，可以歸納為購票優惠、線上交流、線下聚會、提前觀影、讀寫影評等。依據這些需求可以判斷出，線下聚會和線上交流更適用社群運營的模式。

線上交流，是指用戶在群里和app上交流感興趣的話題，比如正在熱映的電影或明星動向等，這屬於用戶的興趣屬性；線下聚會，是指用戶組織集體觀影和聚會活動，通常是同一地區的用戶才會參加，這屬於用戶的地域屬性。貓眼電影從用戶這兩個屬性出發，引導用戶建立影迷類社群，希望覆蓋萬名活躍用戶，從而拉動產品的活躍度。

首先，在已有的核心用戶中找到合適的社群領袖，通過對其培訓輔導和資源支持，建立起兩個社群作為標杆，然後開始上線頁面正式招募。在首次招募中，這兩個標杆社群的作用很大，可以幫助瀏覽用戶快速理解這件事，同時也發揮了榜樣的力量。

其次，再通過站內資源和站外渠道推廣招募頁面，報名者可以加QQ向官方諮詢詳細情況。這個環節可以由一位核心用戶來負責，負責講解和篩選報名者。

然後，篩選後的報名者進入新建社群的階段，由官方協助確定社群的主題、制度和管理架構。這些工作本應由社群領袖完成，但在運營初期，官方還是需要做很多溝通培訓的工作，去扶植這個體系的建立。一旦度過這個階段，社群的生命周期就會自發運轉起來。

最後，幫助這些新建社群的領袖招募成員，快速將這些社群發展到一定規模，這樣就成為第二批標杆社群，讓持續觀望的用戶感知到這個爆發性增長，吸引新用戶參與，從而繼續擴充社群規模。

這四步完成後，整個社群體系的架構就建立起來了，慢慢開始自運轉。從具體效果來看，貓眼電影建立了50個城市的地方分會，基本覆蓋了購票用戶最多的幾個城市，並且這個數字還在持續增加。之後，再將這批用戶轉化為app的活躍用戶，可以提升貢獻用戶的量級。

假設社群覆蓋一萬人，每周有40%的用戶轉化到線上，也會有4000名貢獻用戶。這些頭部用戶可以及時貢獻優質的影評和話題，對產品有巨大的帶動作用。另外，分會還可以立足各個城市，協助貓眼電影持續做縱向的品牌滲透，雖然很難用數字衡量短期效果，但也算是收益之一。

與貓眼電影的案例類似，還有很多產品也是以興趣為出發點的，比如美食、旅遊、音樂、體育等等，所以這類的產品都可以嘗試套用社群運營這個模式。

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