智能硬體2.0+VR 1.0，巨頭進場做生態

從近期的香港移動電子展、CES Asia 2016等來看，智能硬體嚴格遵循「三段論」的邏輯，VR則是「兩段論」的踐行者。儘管分屬2.0與1.0階段，卻都引得BAT、京東、360、小米、樂視等巨頭爭相進場，紛紛展開生態布局。

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在產業發展過程中，物流、信息流、資金流等扮演著舉足輕重的角色。早年，交通、傳播不便，資本市場也不發達，企業發展受到地域的重重限制，不僅使「悶聲發大財」的區域性品牌大行其道，也讓創業公司有更充裕的時間打磨產品，起步、成長、成熟、衰退等「四段論」成為產業嬗變的普遍準則。

但如今，物流、信息流突破了時空的界限，風險投資也日新月異，由此衍生出創業公司培育市場、巨頭進場發起洗牌、小公司被洗牌出局的「三段論」。但若非常看好一個產業的市場前景，巨頭便可能從起步階段便著手布局，使「三段論」演變成巨頭與創業公司同場競技、小公司被洗牌出局的「兩段論」。

從近期的香港移動電子展、CES Asia 2016等來看，智能硬體嚴格遵循「三段論」的邏輯，VR則是「兩段論」的踐行者。儘管分屬2.0與1.0階段，卻都引得BAT、京東、360、小米、樂視等巨頭爭相進場，紛紛展開生態布局。

智能硬體2.0：巨頭後發爭先

以CES Asia 2016為例，進入第二屆，它的人氣比去年高出不少，登場的巨頭也顯著增多。其間，京東由京東智能、京東金融、京東商城、京東物流實驗室等部門聯合亮相，接連發布了智能冰箱和AIUI智能語音交互界面，後者將率先應用於京東旗下DingDong智能音箱的新品DingDong靈動版。

不只是京東，微信攜手物聯推出了微信全控制的ZigBee智能家居系統，360以智能手機為入口涉足兒童手錶、智能攝像機、行車記錄儀、兒童機器人等領域，樂視的智能硬體生態鏈則涵蓋了智能手機、智能自行車、手持攝像機、VR頭盔、頭戴式藍牙耳機、智能鋼琴、移動電源等多線產品。此外，中國移動發布了「物聯網開放平台OneNET全球合作夥伴招募計劃」。

從喧囂一時的手環、血壓計、體重秤，到冰箱、音箱、手錶、機器人、自行車等，智能硬體產品更加實用，操作和設置也趨於簡潔。市場上的主力玩家，也由曾經備受VC青睞的創業公司，轉變為坐擁海量資金、用戶和流量的互聯網巨頭，但後者並不滿足於做單一的硬體，而是立足平台優勢打造完善的生態系統，這便是「三段論」之2.0階段的顯著特徵。

VR 1.0：巨頭提前進場

雷軍的「風口論」問世以來，各色企業和媒體無不熱衷於尋找下一個「風口」。在不少人看來，VR的「風口」效應較智能硬體有過之而無不及，甚至直逼智能手機和平板電腦。

但也因此，和智能硬體直到2.0階段才引得巨頭進場不同，VR在1.0階段便儼然成為巨頭的較量場。2014年，Facebook收購Oculus，成為國內企業和媒體關注VR的開端。此後兩年，在索尼、三星、HTC等硬體廠商，以及Google、BAT等互聯網巨頭的強力推動下，VR也從虛擬來到現實，進入普及階段。

這也意味著，VR市場競爭的重心，將不僅僅是硬體的PK，而上升為生態的較量。一方面，Google、Facebook、BAT等系統平台廠商和內容應用提供商有望成為大贏家；另一方面，IC設計等上游廠商也必須打造生態系統，才能滿足下游對產品和內容競爭力的需求。

鑒於移動互聯網的快速發展，特別是智能手機性能的持續提升，加上移動開發環境愈發成熟，Google、Facebook、騰訊等巨頭均將重心放在移動VR，特別是一體機。相應地，高通、全志等IC設計廠商也爭相就VR一體機推出了自己的解決方案。可以預見，不久後的將來，Turnkey將在VR品類再度大顯身手。

巨頭大軍壓境，小公司何去何從？

前兩年，隨著PM2.5的關注度水漲船高，空氣凈化器也被視為風口之一，其中戴賽鷹等人的三個爸爸兒童空氣凈化器一度成為眾籌和風投眼中的香餑餑。但小米進場後，這個產業迅速進入3.0階段，創業公司從此銷聲匿跡。

對智能硬體和VR而言，小公司被洗牌出局的時日也不會久遠。誠然，BAT、京東、360、小米、樂視等巨頭尚未全面進軍這兩個市場，但以它們的強大實力，即便只投入一小部分資源，也足以將多數小公司扼殺於搖籃之中。一旦大軍全面壓境，小公司將難有反抗之力，必須在投靠巨頭、紮根低端、深耕細分市場等三條道路上做出取捨。

投靠巨頭。如同互聯網領域的優酷、高德、滴滴、美團、攜程等，智能硬體、VR產業的小公司也無力抗拒巨頭挖員工、挖客戶、挖投資人的「三板斧」，與其彈盡糧絕後吐血身亡，不如欲拒還迎地投靠巨頭，成為它們的生態鏈企業。由此，不僅可免於覆滅，還有望借力巨頭戰勝對手，成為細分市場的佼佼者。

紮根低端。和智能手機、平板電腦相似，智能硬體、VR也存在廣闊的低端市場，家大業大的巨頭不願涉足於此，擁有成本優勢的小公司則大有可為。其間，除了搶佔較成熟的國內市場，還應儘早布局南亞、東南亞、拉美、非洲等新興市場。特別是後者，只要一步爭先，便極有可能步步領先，並為出口轉內銷、打造自主品牌奠定紮實基礎。

深耕細分市場。智能硬體擁有無數個細分品類，VR產業則有硬體廠商、上游供應商、系統平台商、內容供應商等之分。其中，不少細分市場對巨頭來說無利可圖，卻足以養活多個小公司。特別是在冰箱、音箱、空調等比較成熟的品類，傳統硬體廠商+互聯網、互聯網公司+硬體將並行不悖，這也在格力、美的、海爾、長虹等企業的轉型升級中得到了充分體現。

當然，由於巨頭對資金、人才和資源等的強大虹吸效應，上述三條道路並不好走，它們更適合穩紮穩打的實體企業，而不是只知燒錢炒概念的融資型公司。