海爾變革再認識：重新發現數據背後的事實

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寫了篇討債文，引起軒然大波，海爾公關部門通過有關部門一夜之間把我的這篇文章從各大網站（虎嗅、網易財經、鳳凰財經、中國經濟網、東方財富網等）刪除，我和我的小夥伴著實驚呆了。正好看到有讀者反應有人針對我這篇文章寫了另外一篇，我覺得挺好，也貼上來給大家看看。

我的原文鏈接：海爾互聯網轉型成功了嗎？別只聽張瑞敏說，讓數據說話 - 稻盛和夫阿米巴經營 - 知乎專欄

敦遠顧問公司針對我這篇文章寫的《海爾變革再認識：重新發現數據背後的事實》如下：

經營數據最好多個維度、結構化對比，才能得出相對客觀、中肯的判定。

1. 先看一下2010年-2015年上市公司青島海爾（滬市）與美的的經營數據對比。

（註：根據敦遠顧問的分析，1）海爾集團白電業務有兩家上市公司，A股是「青島海爾」，H股是「海爾電器」，青島海爾持股海爾電器，所以青島海爾的財報是合併海爾電器之後的數據，即青島海爾基本涵蓋了海爾白電業務的主要數據，只有很小一部分海外白電業務沒裝進海爾白電。2）美的在深圳上市，13年之前，股票為「美的電器」，主要裝的是美的的大家電業務，包括空調、洗衣機和冰箱，不包括美的集團其它的白電資產如小家電、零部件、物流）；2013年，美的集團吸收合併美的電器，裝入白電全部資產，實現集團整體上市，股票更名為「美的集團」。）

毋庸置疑，在白電業務上（不考慮最近剛發生的兩起併購）上，美的的營收、利潤、市值總量全面超越海爾白電（圖3-4），這是事實。

根據敦遠的分析，2010年之前，白電業務規模美的集團已經超越海爾，成為第一。但是光看兩家的總量數據（營收與凈利潤），無法看清楚到底什麼原因造成兩家公司業績差距越拉越大的原因。因為，海爾變革時間正好與拉開差距的時間重合，很容易憑直接得出「人單合一模式或網路化轉型」拖累了海爾業績的結論（雖然海爾也在增長），具有很強的迷惑性，有人就依此為理由炮轟海爾，因為研究不細緻，下結論隨意了點，也無可厚非。

但如果把總量數據拆解開、統一比較基準，再考核市場因素，可能結論就完全不一樣了。

2）再了解一下，2009年-2015年中國家電市場的增長情況

09-14年，在國家家電補貼政策和房地產市場狂飆突進的刺激下，中國家電市場迎來了一輪難得一遇的爆髮式增長，透支消費的惡果在15年開始兌現，家電市場開始調頭下沖。中國家電市場未來如何發展，暫且不表。重點在這輪家電市場爆發的饕餮盛宴中，誰受益最大，分得的蛋糕最多呢？

大型白色電器市場經過此輪增長，市場結構發生了顯著變化，空調市場幾近翻倍，冰箱、洗衣機只增長了大約40%。2015年，冰箱、洗衣機市場規模之和只與家用空調市場相當。意味著什麼？台灣有句諺語，「颱風來了豬都會飛」，不過還需要再加上半句，「但飛的最高的是離風口最近的」。那離風口最近的是誰呢？

雖然，上述市場佔有率數據不是2009年的初始數據，但是競爭格局排序與09年應該基本一致，了解中國家電行業的人對此不會有什麼疑義。

直白點說，原則上誰的市場地位靠前，誰在這輪增長中分的蛋糕越多，道理簡單明了。那麼，中國三大白電企業蛋糕分食的情況如何呢？接著往下看。

（註：為統一比較基準，敦遠把三家公司中與白電業務無關的數據如物流剔除了，而且將數據進行了還原，比如把青島海爾2010年的小家電、部品業務予以了剔除，13年開始，統一把各家公司的小家電、零部件業務數據添加上，這樣就容易看明白）

從營收角度，以上數據可以說明什麼呢？

A. 青島海爾：海爾洗衣機、空調跑贏了大勢，冰箱業務低於大勢且損失的市場增量不算離譜（部品業務下降，主要因變賣部品資產所致），考慮到海爾同步進行的激進變革，這樣的成績應該還是不錯；

B.美的集團：三大白電業務都跑輸了大勢，尤其空調損失比較慘重；

C.格力電器：格力表現最突出，淋漓盡致地體現了專業選手的專業優勢，2014年營收達到1187億，獨吞60%左右的空調市場增量（15年消化不良後回吐）。

看了這些數據對比，海爾與美的拉開差距，至少我們不能得出「海爾變革拖累增長」的結論，對吧？2010-2015年，市場表現總體來講，格力》海爾》美的。

（註：敦遠認為，大的細分市場競爭格局已定（除了商業空調外），在沒有顛覆性創新機會、企業併購、經營決策重點失誤的條件下，不是因為你推行人單合一變革、產品優化、提高效率等就能改變的，格局遵循蘭切斯特定律。比如，份額差距1.7倍以上，如果10年之內沒有上述三條件，10年以後海爾也干不過格力、美的，同樣，美的、格力在冰箱上干不過海爾，砸再多資源、換多少領導都沒用。以前沒有努力，定局以後，超越的時機就錯失了。）

另外，再看一下，海爾與美的的海外營收情況（在最近剛發生的兩起併購之前）。

敦遠分析數據顯示，美的營收中近40%來自國外市場，其中至少80%來自OEM代工業務。如果比較自有品牌體量，海爾與美的600億的營收差距，將大幅縮水至200億左右（表一）。這是兩家企業各自戰略意志和戰略選擇的結果,與是非對錯無關。數據顯示，美的的OEM收益比海爾自主品牌，來的更容易、更豐厚。我們不能說，海爾製造能力做不了OEM吧。這一塊是兩者的業績產生不小的差距。

兩起收購結束後，海爾在自有品牌業務上將實現對美的的再超越，說自己白電第一才有底氣了（以前有些託大）。

有人經拿華為資源壓強原則工具海爾，不是人家的小微化或自主經營體後組織喪失了資源配置的權威能力，而是像收購GEA這樣54億美元大的資源投入不是下面小微乾的事，小微或經營體乾的是抓具體的市場機會，大的產業機會或時代機會是大平台主的責任。對海爾的組織機理不了解，建議不要妄下結論。海爾自己的主業自顧不暇，面臨時代性地挑戰，讓他向三星一樣再從無到有砸出一個大產業來，不太現實；海爾和華為的產業環境也不一樣，華為是在一個產業內往哪個技術路線上下大賭注的問題（可預測概率的風險）。硬扯在一起比沒多大意義，中國又幾個向三星那樣有深厚國家背景的市場化企業呢（超巨國企除外）？企業只做自己能看到的、把握性大的時空範圍內的事。

3）在橫向比較一下產品線的盈利能力

2010-2015年，海爾、美的產品線盈利能力均顯著改善，總體上，海爾產品線盈利毛利率水平與提升速度優於美的。

但兩者產線盈利能力提升背後的驅動因素並不相同，海爾通過放權給一線的經營單元（經營體或小微），外加集團的戰略引導，驅動經營體（小微）產品創新、商業模式創新、資源優化配置實現。美的通過自上而下地優化運營、提升效率、釋放規模優勢的潛力來實現。而美的這些傳統體制下的驅動措施，海爾在2010年以前已經充分釋放完畢，比如優化產品結構、直供直銷、零庫存等等。任何經營模式都存在最優效力邊界，超出邊界再追求高水平就失去經濟性，得不償失。湯之上隆在反思日本家電業（製造業）敗北的原因時，其中之一在於不計成本地對極致細節的追求（如質量），反噬企業競爭優勢。就此而言，海爾模式創新，也是傳統模式接近巔峰「物極必反」之前的主動謀變。

4）最後，在看一下海爾集團2010-2015年凈利水平

數據擺著這裡，自己分析判斷，以免有人攻擊為海爾唱讚歌。

海爾的模式變革與網路化轉型還在路上，不適合用短期的經營數據漲跌和傳統的經驗標準，輕易地給海爾的探索貼上「成功與否」的標貼，因為其本身就是反傳統的。反過來說，如果傳統更有效、更能適應新的時代，年近古稀的張瑞敏何必冒著如此大的風險義無反顧地推動變革呢？

有人說人家張瑞敏變革為了沽名釣譽。首先，用得著嗎？人家早已功成名就，如此高風險的激進變革，搞砸了豈不毀了一世英名。二是，海爾是他親手創建發展起來的，估計沒有誰比他把海爾看的更重，為了名聲，會不計後果地變革嗎？也就是說，海爾因激進變革與互聯網轉型而被廣泛關注，而不是張瑞敏為了引起廣泛關注而推進激進變革與互聯網轉型，邏輯不要弄反了。

有人因為自己看不懂「海爾術語」也要炮轟，人家自己企業內部的溝通語言，有義務讓外界明白嗎？看不懂、不理解海爾模式、術語，上來就炮轟一番，豈不是很LOW的邏輯。炮轟之前，不先做足功課，噴點都找不準。等到海爾像稻盛和夫為了商業目的推廣阿米巴模式一樣，向中國企業兜售、推廣海爾模式之時，才好噴人家的術語，是不是這個理？

海爾模式、變革有問題或弊端嗎？當然有，爭議與不滿，「東廠」也知道，上面也知道。變革需要節奏，慢了轉不過來，甚至反彈會原型，快了問題一大堆，甚至導致業績大幅下滑。這不是模式本身的問題，而是操作選擇的問題。比如，可不可以在維持IBM薪酬框架基礎上，在搞超利分享呢？保住員工既得利益基礎上，再分享超值，實現帕托拉最優，內部的謾罵、爭議、阻力就會小很多。這誰都明白，外人沒什麼好炮轟的，只能說各有各的考慮，與模式本身無關。