贏家之心|新常態下的海外營銷之道（一）
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建議挑選夜深人靜，細細品讀。
There are two kinds of pain.The sort of pain that makes you strong…or useless pain…The sort of pain that』s only suffering.--《HOUSE of CARDS》痛苦，分為2種：一種只是讓人覺得折磨而毫無價值，而另外一種痛苦會讓你變得更強！—《紙牌屋》非常多的中國外貿企業和外貿人
現在就處於一種「痛苦」之中。
是依然沿用在以前的慣性思維和行為中沉淪？
還是要換個活法走一條不同尋常之路？
你是不是有一顆「贏家之心」？
這一切選擇的主動權都在你！
了解我的外貿小夥伴們，大部分人都知道我是做海關數據的。所以，今天的開場我們先以海關統計說話。上圖是近十年我國的進出口的外貿增長走勢圖，我們以去年2例：2014年我國進出口總值為26.43萬億元，比2013年增長2.3%，如果按美元計價為3.4%。而在2014年全國「兩會」上，政府工作報告擬定的進出口增速目標是7.5%。中國已經連續三年沒有實現外貿增長目標。再往前看，2013年、2012年的外貿增速分別為7.6%和6.2%,低於預期目標8%和10%。 那麼今年的目標是多少呢？3月的政府工作報告制定的目標是6.5%，這個目標比2014年低了1個百分點。能不能達成這個目標我們現在都不知道。不過我們可以看一下海關總署在4月13日發布數據顯示：我國3月份進出口總額1.76億元人民幣，其中出口8868.3億元，進口8686.7億元，比去年同期分別下降14.6%和12.3%。這個下降幅度僅低於2009年3月金融危機期間。而整個一季度,我國進出口總值為5.54萬億元,下降6%。 中國外貿增長也進入了一種「新常態」，我把這種狀態稱之為「新疲態」---也就是增長乏力，很疲弱，有一種靠著以前高增長形成的慣性在往前走的感覺。新常態=新疲態以出口為例,有2個客觀原因制約了我們的增長:1.首先國際市場需求不振,出口訂單有所減少,這是近期出口受到抑制的主要原因。2.國內企業的綜合成本居高不下,傳統競爭優勢被削弱。3.還有第三個原因啊? 就是今天我分享的這個主題的關鍵內容。
我知道來參加「2015外貿基友團年會」的大部分做外貿的小夥伴們都是沖著如何快速拿到訂單而來的。能不能拿到訂單，尤其是重要的大訂單，確實跟我們外銷員的溝通和談判的能力有很大的關係啊，但是首先公司的內部安排要得當！那怎麼才叫我們的安排要得當呢？在開始我們今天的這話題之前，先講一個小事例。就是在我們國內的一個著名外貿城市，他們現在做的一些變革。而這些變革也給我們了一些啟示：將來的海外營銷應該是怎麼做的。在開始我們今天的這話題之前，先講一個小事例。就是在我們國內的一個著名外貿城市，他們現在做的一些變革。而這些變革也給我們了一些啟示：將來的海外營銷應該是怎麼做的。義烏國際綜合貿易試驗區的改革特色：1、引進來。
2、走出去。這幾年的經濟危機搞得我們中國一個著名的外貿城市—義烏受到了比較大的衝擊。所以，義烏市也推出了一系列的支持外貿發展的政策。其中有二個很重要的政策概括起來就是六個字，一個叫「引進來」，一個叫「走出去」啊。 我先說一下老外比較高興的，叫」引進來「。什麼叫「引進來」呢？就是現在在義烏，允許兩個外國自然人在義烏註冊的公司，可以在義烏擁有進出口的經營權，這是義烏叫做「國際貿易綜合試驗區改革」的一個特色。目前在國內的其他的地區，無論是廣州，深圳，上海…… 外國自然人註冊的公司是沒有辦法申請進出口經營權的。 現在義烏常駐採購的外國人已超過了十萬。比如說：有兩個中東的客商，一個叫默罕默德，一個叫伊布拉辛，他們2個在義烏註冊了一家公司，也許這家公司沒有多少的採購量，但是他們可以有進出口的經營權。我們都知道義烏是全世界著名的「小商品市場」，在這裡可以採購幾乎我們能想到的所有的小商品。而且很多的中東商人非常喜歡去義烏做採購。那麼他們以前會怎麼做呢？他們以前是把貨櫃甩到義烏，由義烏的外貿公司按照他的要求去採購，其實這兩位中東的商人來中國以後，他們是認識很多很多的工廠，但是他沒有進出口的經營權，所以他們不能報關，也不能委託租船訂艙等一切都不能做。於是，他們就找了一家義烏的小外貿公司，按照他們的要求把全部的貨搜集起來裝進集裝箱，讓這家小外貿公司代理一下就行了。其實你可以看到，這家小外貿公司在這個業務當中其是沒有起到多大作用的，如果這2個中東的商人開設的公司有了進出口經營權，這家小外貿公司是不是就沒有意義啦。
如果把義烏這種「引進來」的方式在全國都延續下去，其實就把我們的傳統的三十多年以來「外貿出口代理」的這種方式給滅了。也就是說：真正的買家已經學會了應該到供應地進行直接的採購，我們把這種做法叫做 「供應鏈管理」，也就是說採購商已經把業務延伸到了他們上游的上游。 如果你是外貿公司出身的話，你應該很有感觸啊。你在廣交會或者其他一些展會上上認識一些客戶的時候，這些客戶跟你做了一段時間以後，客戶喜歡跟你說一句話：他說他要去「驗廠」。很多人經常問我: 「Alex，如果客戶提出來驗廠，我怎麼做才能保障他不跟工廠直接合作？」 通常我的回答是：」我怎麼能保證他不跟工廠合作呢？只要他有辦法，他一定會跟工廠直接合作，只是早晚的問題。」好在，很多工廠也比較「懶」，當然也不能說是「懶」，其實是還是思維的問題。我們工廠的做法又是這樣一個做法。工廠希望的是：我把貨保質保量的交給你就行了，剩下的事情我也不想管。於是，如果他真的不想管，我們外貿公司還有活著的價值。但如果工廠他想管一點的話，也就是說工廠直接成立外貿部，外貿公司的生存空間是不是會會被大大的壓縮？ 或者你的客戶有一天像那個義烏的默罕默德先生一樣，他可以在國內擁有進出口經營權，直接找工廠採購的時候，外貿公司是不是越來越沒有戲啦？如果在座有外貿出口公司的，我給大家一個提醒啊：你的競爭對手不是另外一個外貿公司，也不是工廠；你真正的競爭對手恰恰是你的進口商。你是出口外貿公司，他是進口外貿公司，你們倆所乾的事實質是一樣的。外貿公司的競爭對手不是橫向的，應該是縱向的。從本質上講：中國的外貿公司本應該去把國外進口貿易公司的事給全部都做了；而反過來，進口外貿公司應該把出口外貿公司的事給全都給做了。2001年的時候，外經貿部的一位領導曾經說過一句話：中央的外貿企業應該轉型，從現在為工廠做出口代理，轉型成為海外買家在中國的採購總代理。注意這句話，他說要作為外國買家在國內的採購總代理。這是什麼意思？就是你應該把你的運營重心不應該在境內，而是境外。可是他這句話說了多少年，都沒有多少人去實行過。 我們大部分的出口企業走了另外一條路，我說的是外貿公司。是那一條路呢？就是另外一位外經貿部的副部長說的：工貿一體化。結果我們的外貿公司去收了好多國內的工廠。後來發現都變成了以貿養工。大家想想看：外貿公司的專業是做「貿」的，你的專業不是做「工」啊！人家製造業的專業才是做「工」的嘛。各位想一下，外貿公司去做「工」，有比工廠還專業嗎？所以，有些外貿公司的業務員在工貿一體化以後，跟他們老闆是這麼講的：「老闆，我們能不能不採購我們工廠的貨。」為什麼？因為他感覺到了，他採購他們自己工廠貨的競爭優勢還不如從外面採購啊。 我們再看第二個叫做「走出去」。我覺得義烏這個地方真的很厲害啊。義烏有一個非常著名的模式在全國普及，義烏是外貿做的好，不內貿也做好啊。在內貿當中，他們有一個模式叫「義烏商貿城」。本來這個「義烏商貿城」實在義烏，是一個大的小商品集散中心，你得到義烏去採購。他們就把這種「義烏商貿城」的模式在中國內地進行了普及，最高峰的時候，在中國內地有40多個義烏商貿城。但是這個普及現在是失敗的。失敗的原因是什麼呢？就是馬雲的動作更快一些。 義烏是建實體商貿城的，馬雲是建虛擬商貿城的。無論是義烏在建立的實體商貿城，還是阿里巴巴的淘寶和天貓這種虛擬商貿城，都意味著把我們向終端用戶推進。比如說在蘭州辦的義烏商貿城，就面對了整個蘭州和周邊地區的終端用戶，直接進行批發的做法。為什麼現在「義烏商貿城」在國內是失敗了呢？就是淘寶天貓更厲害一些，因為全國各地的用戶可以直接在上面點擊購買。而在內貿中，虛擬商貿城上的商家是可以直接方便的配貨和發送的。那在國際貿易上呢，由於會受到海關，稅務，國家的金融管制，不光是我們國家的，還有對方國家的限制。於是要想做這個推廣，也是要把整個「義烏商貿城」的這種模式給推向海外。於是，義烏市政府牽頭幹了一件事，他們在迪拜，聖保羅和聖彼得這三個義烏商品最主要的海外集散地；俄羅斯，中東，還有巴西啊，複製義烏商貿城。
這也是給大家一個小提醒啊，如果把這個義烏商貿城的模式搬到迪拜去了，你在義烏的這個供應商應該怎麼做？你是不是也要把你的業務延伸到哪裡？迪拜。你本來是在義烏商貿城上做陳列的，然後讓默罕默德來採購，現在你應該把你的商品陳列到迪拜的商貿城。陳列到那裡，讓當地的默罕默德來採購。這樣是不是就把你也壓進了市場終端了。這就是我們說到的另外的一個事項—走出去。其實國家的很多政策是支持我們走出去的。我們中小企業不願意走出去的一個重要原因，就是融資難，資金問題啊。正好最近批准了三個自貿區，廣東也有，如果自貿區幫我們解決了資金問題，就是境外融資的問題。如果境外融資可以解決，我們是不是更願意貼近終端？因為終端更容易掌握產品銷售的話語權。所以，我今天主題是朝著這個方向去的。海外營銷不是像我們說的那樣，只是「賣東西」給國外的採購商，你應該真正的去做「渠道管理」；如果默罕默德都知道來中國做供應鏈管理了。記住，他的「供應鏈」就是我們銷售方的「渠道」。在國際貿易當中，其實就是「供應鏈」和「渠道」之爭啊，擁有渠道者為王啊！我們三十多年以來做「出口」的時候，就是賣東西給老外，在賣的時候主要是以國際貿易術語做為合同的核心宗旨和界限的。我們可以想這樣一件事，如果你用FOB術語成交或者用CIF術語成交，或者跟客戶去談判的時候。 通常我們的買家更喜歡用FOB，如果是FOB或者是CIF，它們到底有什麼不同? 其實它們有一個共同的地方就是：都是在出口國交貨的；所以無論你用C組還是F組，交貨地點都是在裝運地的。那就意味著我們在交貨地完成了全部的貨物的交接之後，其實你的產品在海外的一切運作並不是我們出口商自己做的；海外的一切運作都是客戶做的。我們這三十多年以來做外貿最大的問題，就是我們根本就沒有深入國外的市場，我們根本不掌握海外的經銷和終端網路。在通信行業里，我們中國有一家能夠讓全世界其他國家的競爭對手都感到顫抖的企業，這家公司名字叫「華為」，其實中興也算; 但我認為那個華為更厲害一些。在我們國家的其他行業都沒有這樣的情況，即使其他再強大的行業，在他的行業哪怕是做到的全球的老大，你的國外競爭對手也並不顫抖 ，也就是並不害怕你。
華為在通信行業在全球的市場佔有率大概是20%，我說的是他的設備，不是手機。但也足以讓世界上其他的通信設備製造商思科，愛立信，阿爾卡特-朗訊，諾基亞都感到顫抖啊！華為在美國就碰到了巨大的問題，就是華為有很多的創新都是領先的，他的創新中有很多的標準都要高於現有美國標準，但是就不被美國人認可。美國以不符合美國既定的標準，尤其是安全標準為理由，禁止華為的通訊設備在美國國內使用。使得華為痛失AT&T一個幾十億美元的訂單。華為甚至說，我願意交出所有的源代碼，但是美國人就是不認可，他們懷疑華為的設備有後門，有安全漏洞，會影響到美國的國家安全。其實，現在的逆向工程這麼發達，有後門肯定能找出來的。表面上看起來這好像是一個政治問題，其實是美國政府為了保護他們美國的通信設備製造商思科啊。所以華為沒有辦法，2013年他們的通信設備業務從美國撤出。不過華為在歐洲市場做的非常好，因為歐洲人認可華為的標準，當然華為首先是又好又便宜的性價比打動了歐洲人。所以，華為現在有一個說法: 我們要以我們華為的標準確立歐洲標準，再讓歐洲標準成為國際標準，然後反攻美國市場。所以華為非常歡迎歐洲和美國達成TTIP—跨大西洋自由貿易區協定。所以這就是明確的告訴我們，他的標準要想在美國推出去會很困難啊?為什麼華為在歐洲運作的這麼好呢？歐洲有幾十個大大小小的國家，僅歐盟就有28個國家，市場非常的分散，華為在歐洲是採取各個擊破的方式蠶食了歐洲的市場。所以，大家可以想像一下，你要想做到各個擊破，攻克歐洲的話，你就應該知道: 第一，華為歐洲的業務中心一定不是在中國，而是在歐洲。第二，從抵達客戶的全部的渠道運作一定是由自己來完成的，而不能依賴他的客戶。所以，擁有渠道者才擁有創新在當地推廣的基礎; 除了創新以外，還包括你的設計。第二個問題: 如果我符合他們的標準呢？可能會被判定為「侵權」。就是我們的產品在國外被判定為「侵權」。也就是當我們符合當地標準的時候，你就侵權了。你說怎麼我們就會侵權呢？你想不侵權嗎，你得自己去認證; 或者跟你起訴你的國外公司打官司，打到贏為止。
我們國家通訊行業里的另外一家公司「小米」就在印度被起訴了。愛立信在印度起訴了小米侵犯了它的知識產權，要求在印度禁止銷售以及賠償損失。所以，我們的出口企業經常會遇到過這樣一種情況:我們的客戶想採購我們的商品，但首先會說我們的產品要在當地銷售，就要符合當地的標準。於是這個客戶要求我們提供產品的具體參數、樣品、圖紙等一堆東西。但客戶拿著我們的參數樣品他去在當地做了認證，最後我們在海外查的記錄是: 這個認證者不是我們，這個認證者是那個客戶。換句話說：我們的客戶利用我們的技術參數獲得了自己的認證，這就叫我們為他人做嫁衣裳。最終的訂單不一定會下個你，也許最早的第一個訂單跟你合作，但他是為了要拿到你的技術參數和標準，而一旦拿到了這個技術參數和認證以後，他會拿著這個認證去找價格更低的代工商。這個代工商可以是中國的另外一家工廠，也可以是越南。福田汽車啊，就出了這樣的問題。首先，中國國產品牌的汽車公司在海外的渠道管理，營銷管理都是不好的，我先給大家一個確認啊。但是在局部還有點意思啊。一個就是福田的皮卡，但問題就是越南人利用了他們的參數在越南申請了專利和認證，然後進行了複製，反而把本來的原創，也就是福田擋在了門外。我們中國企業好像對這些東西都不太重視，所以在國外吃過了很多虧，明明那個原創是我們，結果到國外一查反而我們成了抄襲的了。所以，也是給在座的企業一個提醒，如果你們有一些原創的發明和創新，包括你們的品牌，一定要記得在去做國際專利申請和商標申請，否則你有可能就為別人做嫁衣裳了。除了福田，我剛才說到的兩家汽車公司的另外一家就是那個江淮汽車。江淮他們的海外營銷，海外渠道管理叫「一區一策」。這個「一區一策」是渠道管理的一個重大特色。就是在戰略上，很多企業經常說我們是「一個戰略」。但是要注意: 你在中國市場上是可以一個戰略的。我們很多企業是內外貿兼修的，公司把業務部門分成2個：一個是內貿部，一個是外貿部吧。其實你這個分法是錯的啊？美國不是一個國家嗎？中國也是一個國家，印度也是一個國家。結果你把美國的戰略跟印度的戰略做成一樣的。其實你的分法應該是中國一個部，美國一個部，印度一個部，歐洲一個部。為什麼? 因為每一個區域都應該有它的區域戰略。美國和歐洲在經銷渠道上的重大差異，簡單來講，歐洲市場和美國市場有一個很大的差異：美國是以零售為老大，歐洲是經銷商為老大王。這就是為什麼類似於像歐洲的家樂福, 宜家這樣的公司，他們最成功的地方不是在他們自己的國家，他們最成功的地方實際上是中國和美國。中國和美國有一個共同的特點：就是在市場的銷售上，在終端容易形成壟斷。如果在終端容易形成壟斷的話，你想一想，如果你做的是消費品的話，在美國其實那個零售終端的價值更大。所以在美國，幾大零售集團就決定了一切。即使你在美國遇到的一些經銷商實力也很強，但是那些大型的總經銷商可以直接面對終端的(據說沃爾瑪開在某個地方，方圓幾平方公里的零售店就很難生存下去)。
但是在歐洲呢，不是啊。歐洲的經銷鏈非常長，而且與各國的國家特徵也有關係。歐盟28個國家，雖然是結成了歐洲同盟，但是每個國家都有自己要解決的就業問題，所以他們鼓勵國家間的區域業務的發展。所以，在歐洲中小企業是很厲害的。但這個很厲害恰恰也帶來另外一件事，即中小企業本身資源是有限的，所以中小企業經濟危機承受的壓力是比較大的，也就是抗壓能力比較弱。最終導致的結果就是我們現在我們所看到的：同樣是一場經濟危機，美國的復甦速度會很快，歐洲復甦的速度會很慢。我們不說政治問題，僅說渠道問題。這就是我們說到歐美的一個市場差別。 好，今天的內容到這裡。我們小結一些：弱在創新其實並不是因為我們的創新很弱，實際上是還是因為我們的渠道弱。因為我們不存在一個能把我們的創新幫你推出去的一個渠道。下一篇內容講的是為什麼我們在海外很難打響自己的品牌。未完待續作者：雷鳴Alex
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微信號：Alex-DataMarketing
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