關於績效面談的一些想法

我是不否認績效管理這個事情的重要性的，但更關鍵的問題在於誰來做，我個人的想法是績效考核這個事應該由運營部門來做，決策層來主導，而且只針對團隊進行，不針對個人，針對個人的考核只設置一個：就是由每個團隊投票選出本周期內績效水平最極端的人（可以是多個），每個年底的時候由團隊內部無記名投票來選擇團隊里的人誰該走誰該留，而且規定每三年至少票走一個人。團隊考核的方式也應該用目標考核這種最簡單的方法來做，考核目標就由團隊自身和主導部門一起協商來確定。

對我就是這麼簡單粗暴，而且我認為這種考核方式適合於所有企業，當然事乾的要硬，話可以說軟些，票走的人，不一定非要對外宣稱開除。

但這只是考核而已，所謂的績效管理，是要運用考核的結果，以促進下一次考核整體水平的提高。考核體系的威脅和督促是一個方面，另一個重要方面是有專門的部門負責與績效結果高於平均水平的員工進行面談，這時候也就是HR部門應該介入的時候。

就是說：乾的好的你要去面談，乾的差的也要去面談。今天想說的就是關於談什麼的話題。

好員工面談

對於那些乾的好的員工，我們要找到他乾的好的原因，是運氣？還是精心準備的結果？前者，那麼我們恭喜他的成就，也鼓勵他去繼續從運氣中找出必然的邏輯。如果是精心準備的結果，那就有意思了，我個人認為HR部門最重要的工作之一就是從高績效水平的活動中提煉出SOP來，這是關於人力資源最初的、最基本的、也是最重要的研究。

他做了哪些準備活動？

得到了什麼樣的支持？

用什麼方法進行的溝通？

整個團隊的運作方面發生了什麼？

其他的服務部門提供了怎麼樣的支持?

做到上面的哪些，我們付出了怎麼樣的成本？得到了怎麼樣的回報？

有沒有沒可能複製？

上面這幾個問題是我認為必須要談到的問題。

低谷期面談

每個人都有低谷期，這事沒法避免。但撇開某些偶然因素不談，也許我們可以關注到那些造成不成功後果的必然性。

他認為導致結果的最大原因是什麼？

他的同僚和上司認為的原因是什麼？

他有沒有得到合理的支持？

上司在交代任務的時候有沒有做到精確、及時並告知時限？

服務部門對他的業務的支持是不是恰當合適的？

他認為他的SOP在這個過程中有沒有出現某個不受控的風險點？

我們的工作是在一個系統中，每一個被搞砸了的工作，都是這個系統中若干個環節的錯誤的組合，系統上各個環節的N多個組合使得成功很偶然，反而錯誤很必然。官僚體制的最大作用就是它能夠盡量的避免人們犯錯，但也限制了偶然性迸發的光芒。

我們在工作中要培養人才，要做的就是這個，把成功歸於個人，把錯誤規避於系統，用成功去激勵人們更成功，而當他們失敗的時候，去看看有沒有什麼辦法，通過系統性的方法去規避下一次。當然各位老闆也盡可以覺得反正中國人多，為什麼我要慣著這B~~也隨便你們啦~~~反正現狀就是壟斷企業壟斷各種生意的時候也壟斷了人才~~等你手下無人可用的時候，一定要記得。

別說我沒有告訴過你哦？