SpaceX的商業謀略進化論

01-30

《SpaceX崛起背後的美國因素》只是對SpaceX崛起背後的一些顯而易見的美國因素進行了分析，然而畢竟SpaceX是一家私人企業，而商業航天本身來說是一門生意，尤其是雖然在SpaceX成立之初，馬斯克自己投入了1億美金，但是在商業航天領域來說，這無疑是杯水車薪。而同時當時美國的商業航天其實已經被波音和洛克希德-馬丁事實壟斷，對於一個新進的玩家來說，如果能夠生存下去仍然是當時SpaceX最大的問題；

如同其他商業案例一樣，分析SpaceX是一件非常有趣的事情。SpaceX的成功既有歷史的巧遇，也有這個企業創始人的執念，種種因素，才最終促成了現在的SpaceX在商業航天中的地位。本文會試圖從SpaceX的成長曆程中，去發現SpaceX成功背後的商業謀略，及其進化史，去試圖分析出Why SpaceX的背後邏輯。

SpaceX的起源

一個企業其實永遠是創始人意志的延伸，SpaceX就是馬斯克意志的具象化產物，處處都有明顯的馬斯克式的標籤：瘋狂、執著。

馬斯克身上的瘋狂基因應該最早是繼承於他的外祖父-約書亞。約書亞在20世紀初期帶領全家從加拿大搬遷到了南非。在南非馬斯克的外祖父迷戀上了賽車和飛機，並且最終把自己的生命獻給了熱愛的飛行。

馬斯克繼承了外祖父的冒險的性格，從小就對星空充滿幻想。在大學的時候，馬斯克更是將自己的人生理想放到了三個領域：互聯網、無污染能源和太空探索。在20世紀90年代，私人太空探索和清潔能源還更多停留在科幻電影里。馬斯克非常清楚自己的目的地和成功路徑。他在獲取了物理學的學士的同時，花了一年的時間，同時也拿到了沃頓商學院的經濟學學士，所以他不僅僅要了解這個是宇宙是怎麼運轉的，也希望了解經濟是怎麼運轉的。技術、工程與商業的結合，也是馬斯克成功的很大原因。

通過了解馬斯克Zip2和Paypal的兩次創業經歷，雖然外表風光，但是卻內心滄桑。Zip2由於過早的放棄了公司的控制權，所以馬斯克並沒能夠把握住Zip2的發展方向，雖然最終以當時矽谷最高的internet合併案例被康柏收購，其實回過頭來看，也許Zip2還有更大的發展空間。在Paypal中，雖然開始是以馬斯克的http://x.com收購Paypal為開始，但是最終馬斯克仍然沒能真正獲得Paypal的管理權，最終還被罷免了CEO，所以更像是Paypal兼并了早起的x.com.雖然這兩次公司經歷並不美好，但是通過兩次創業，馬斯克至少實現了財務自由，在僅僅30歲的時候，已經是矽谷年輕的億萬富翁了。

為了實現兒時對星空的嚮往，馬斯克本來計劃是推進一個名為『火星綠洲』的項目，其目的是建立一個封閉的可循環生態系統，然後將其通過火箭發射到火星上，其期望是在這個可循環生態系統中的一隻老鼠能夠在火星上生活六個星期。為了這個目標，馬斯克初步計划了2000萬美元的預算。為了實現這個目標，很重要的一點是需要一枚火箭，能夠將這個『火星綠洲』發射出去。

在2001年，馬斯克和在航天工業里擁有豐富經驗的吉姆·坎特雷爾組團，滿世界開始尋找能夠滿足要求的火箭。美國最便宜的波音Delta火箭，發射一次需要5000萬美元；歐洲的火箭也很貴；他們去到俄羅斯，了解到第聶伯洲際導彈大約700萬美元一枚。馬斯克計劃購買3枚，但是最終俄羅斯人乘機想敲詐馬斯克，將單枚火箭的價格提高到了2000萬美元。

也許是氣到了，所以從俄羅斯回來後，馬斯克已經有自己做火箭的想法了。通過馬斯克自學了火箭知識，以及了解火箭市場的情況，馬斯克通過自己的方法論，判斷出可以通過在系統結構的可重用性設計，以及高效率的管理，能夠實現火箭成本的大幅降低；馬斯克初步估計，其生產的火箭的每次發射成本可以降低到只有目前發生成本的十分之一左右，從商業上判斷，這是一門及其有利可圖的生意。如果用目前國內比較流行的說法，就是高維打低維，通過互聯網思維（雖然這個詞當前被用爛了，但是確實互聯網思維其實不僅僅是思想方式，而且是包含了一些列的產品定位、項目管理，研發模式等非常有效的方法論）去改造傳統的行業，而馬斯克有這個想法的時候，還是在2002年，這也是SpaceX成立的起源。

2002年的航天發射市場格局

自從20世紀90年代，冷戰結束後，由於光纖通信的迅猛發展，其實航天發射市場已經處在了逐年萎縮的情況。1998年-2000年，全世界每年的航天發射市場每年都超過了20億美元；而到了2001年的時候，出現了比較大的降低，只有14.62億美元；2002年的時候，整個航天發射市場有所回升，再次回到20億美元附近。

在2002年，全世界全年總共進行了65次的航天發射，而只有24次發射屬於商業發射。而其中美國進行了17次發射，包括了5次商業發射和12次非商業發射。

在商業發射中，當時最大的服務商是阿里安航天公司，佔了42%的發射份額；其次是俄羅斯，佔了33%的份額；然後是美國，發射5次，佔了21%的份額。

SpaceX在這種情況下成立，不僅僅是要面對一個前途未知的市場，同時也要面對格局已定的行業巨頭：在非商業發射市場上，主要需要和國內的波音和洛克希德-馬丁競爭，而在商業發射市場上，則需要和全世界的所有航天公司競爭。打一個比較形象的比方：SpaceX不下心闖入了一個籠子大小一定的斗獸場，裡面都是老虎、大象和獅子，他們已經佔據了各自的地盤，同時也在虎視眈眈的注視著其他人的地盤。

而這個行業存在什麼問題，這些老虎、大象和獅子又有什麼樣的弱點？

航天產業與其他的行業相比，有著明顯的區別，因為它是典型的三高行業：高技術、高成本、高風險。同時，航天行業與軍事、國家安全密切相關，因此這個行業並非是一個完全開放的競爭市場。往往各國都是從戰略安全的需要，往往舉一國之力，不計成本，發展航天產業。即使如此，在2002年之前，全世界能夠實現將衛星送入同步軌道的國家也只有寥寥幾個國家。

所以從這個角度來看，航天產業里的老虎、大象和獅子更像是動物園裡餵養的老虎、大象和獅子；同時由於航天產業具備的三高的特點，這些老虎、大象和獅子從來沒有想過可能出現新的競爭者，同時他們還依靠著這種近乎壟斷的優勢，肆意抬高發射的價格，享受超額的利潤。以波音和馬丁為例，由於美國政府會對最終的發射價格超過NASA能夠承擔的價格部分進行補貼，因此往往高價更符合波音和馬丁公司的利益，並以此形成了一個從美國政府、波音/馬丁，以及NASA的利益鏈條。

所以從這個角度來看，航天產業就像是一個傳統的行業，效率低、利潤高，大部分的老虎、大象和獅子都躺在溫柔鄉中，早就沒有了鋒利的牙齒；

如何在夾縫中生存下去

雖然馬斯克為SpaceX自掏腰包提供了1億美元的啟動資金，但是這點錢在航天領域內，卻只是毛毛雨（當時波音/馬丁單次發射的成本約為5000萬美元）。如何通過馬斯克在過去互聯網的成功經驗，通過有限的資源，實現對航天行業的顛覆？

其實互聯網思維的核心在於通過精準的市場定位找到市場縫隙，高效率的戰術打法實現對市場的快速響應和聚焦資源實現單點突破，從而通過發揮出資本、技術的最高商業效率。

市場縫隙的切入

航天發射市場其實也可以再細分很多領域：低軌道LEO發射（小於1000公里），同步轉移軌道GTO發射（1000公里到2000公里），同步軌道GEO發射（大於2000公里）；

從難易程度而言，低軌道LEO發射的難度最低；而由於同步軌道GEO發射的衛星由於有大型化的趨勢，因此在火箭推力，載荷上都有更高的要求；

LEO發射衛星主要有遙感衛星和通信衛星，這個也是商業發射的主流。對於SpaceX而言，政府和軍隊市場還是一種奢望，而追求效率和成本的商業發射市場看起來是一個不錯的方向。而當時LEO發射的最低的市場價格也超過了2000萬美元，因此遠遠低於行業預期成本的火箭，在商業市場將具備足夠的競爭力，將能夠佔據一席之地。

聚焦資源，單點突破

雖然SpaceX有馬斯克的創業成功的光環加持，吸引了包括TRW的推進研究部門主管湯姆·穆勒，麥道公司的火箭結構設計師克里斯·湯普森，波音的火箭測試主管蒂姆·布薩等的加入，但是和動則研發一款火箭需要組建上千人的研發團隊的波音/馬丁相比，一個只有40幾個人的團隊+1億美元的研發資金，都顯得捉襟見肘。

在很多人看來，這是一場堂吉訶德式的瘋狂挑戰，勝率幾乎為零。

馬斯克很明白自己的處境，而前面兩次的創業經歷，其實他也遇到過類似的情況：Zip2面對的敵人是微軟，而Paypal的敵人則是eBay。

得益於美國航天工業的成熟，火箭的生產過程已經非常模塊化，因此馬斯克主要將公司內部的資源集中火箭整體結構設計和最關鍵的發動機的研製上。火箭整體可復用的設計結構，保證了可以有效的降低成本；發動機是整個火箭的關鍵，自研也用利於成本的控制。

從2002年成立到2005年，公司的規模一直控制在40人左右的小型團隊，直到研發取得突破，即將開始獵鷹1的試射的時候，SpaceX的總體規模也只有160個人左右，其中約40人從事推進系統（發動機）研發，約30人從事箭載電子設備，約30人從事結構設計，約50人從事生產製造。

To Be or Not to Be

由於有低成本的可靠火箭的產品定位，並且馬斯克將這個產品定位具體化為同比市場價格的五分之一左右，因此SpaceX的所有的決策依據都是從成本和可靠性兩者出發，尋求二者最好的平衡。

為了降低火箭的整體成本，至少馬斯克做了如下努力：

從火箭設計之初，就定下採用成熟技術，而並非先進技術打造一枚低成本火箭的目標；
挑戰一切傳統供應鏈的做法，為了實現供應鏈的最低成本，而通過內部的嚴格的測試流程，保證在達成可靠性要求之上的最低成本；
改變了傳統火箭在發射架上組裝的發射方式，直接在工廠內組裝，然後再運送到發射場直接發射的模式，增加了火箭發射的靈活性和發射成本；
保證獵鷹火箭80%以上的組建是可以重複利用。

所以SpaceX的意義正如福特之於汽車行業的貢獻，他們都發明了商業化批量生產某種商品的方法。

所以SpaceX是基於美國成熟的航天工業基礎上，結合互聯網思路打造的商業航天新物種。如果說過去的波音/馬丁是家養的老虎、大象和獅子，而SpaceX更像是野生的短小精幹的野狗，及其具備攻擊性和侵略性，在這點上，能和SpaceX進行類比的其實是中國的華為，差異點在於低成本的構建方式。

航天商業謀略的裂變

創業永遠是一門實踐課，猜到了開始未必能夠猜到結局。對於一個公司的創始人來說，最重要的是保持對市場的敏銳性，並且隨時針對市場的變化調整自己的策略。

從2004年開始，布希總統發布的星座計劃，對於美國的商業航天產業來說，無疑是一次變天之舉。NASA退出了近地軌道的發射任務，而將目標瞄向了深空探測。這次國退民進，讓美國的商業化航天市場進入了完全的市場競爭。

2006年，波音和馬丁成立了發射聯盟，試圖再一次壟斷美國的航天商業發射市場，而這次SpaceX一紙訴狀將這兩個巨頭送上了法庭。同時波音也逐漸感受到了SpaceX帶來的威脅，對SpaceX的火箭試射製造麻煩。2005年底，本來SpaceX原計劃計劃獵鷹1號攜帶美國軍方的衛星完成第一次火箭發射，然而由於一些顯而易見的因素，最終美國軍方取消了這次發射計劃；

為了抓住美國商業航天發展的機遇，SpaceX放棄了已經在研發的獵鷹5號的研製，而是直接進行了更大推力和能夠攜帶更大載荷的獵鷹9號的研發，從而以保證SpaceX在後續的商業火箭發射競爭中能夠搶佔更多的GTO/GEO發射市場。

從2008年之後，SpaceX已經逐步構建起了在商業航天發射市場上的價格壁壘，傳統的波音/馬丁是無論如何也做不到。隨著Falcon9 Heavy的推出，SpaceX在商業航天上已經一騎絕塵。

SpaceX與傳統波音/馬丁相比，波音/馬丁只是一個商業公司，渾身散發了銅臭味，而SpaceX卻有著更遠大的理想和情懷。作為低成本航天開創者的SpaceX而言，只有理想和情懷，才能夠將它帶到更遠的地方，而那也是人類嚮往到達的地方。

原創申明：

本文作者：菜花自留地

歡迎一切非商業行為的轉載，請標明文章出處；如果商業轉載，請聯繫作者本人。