如果商業賽場是NBA，誰是勇士，誰是騎士，誰又是馬刺？

夾雜在CES來臨前夕喧囂的氣氛中，一條尚未引發中國科技媒體充分關注的新聞，卻引發了美國投資界的一場線上狂歡。

最近，美國知名風險投資數據分析公司CBInsights組織了一次賽事：他們在全球範圍挑出了64家聚光燈下的企業，包括蘋果，谷歌，Facebook和特斯拉等科技明星；通用電氣，大眾，高盛和星巴克等傳統巨頭；索尼，三星等日韓企業；以及BAT等中國科技公司，然後以類似NBA季後賽那般捉對廝殺，經過投資機構和基金經理們的六輪投票，他們最終選出了「最值得投資並長線持有十年」的公司：來自中國的阿里巴巴。

頗為值得玩味的是，前不久，美國財政部還剛剛否決阿里巴巴對美國轉賬平台速匯金的收購。相比美國政府對中國公司——以及整個中國市場崛起的戒備心態，更追逐經濟回報的投資經理們，給出了更符合他們實際利益的理性選票。

此次入圍的中國公司不只阿里，還有小米，騰訊，京東，百度，滴滴和今日頭條，他們境遇各不相同：京東和今日頭條分別敗給迪斯尼與Airbnb，首輪出局；滴滴和小米在分別戰勝索尼和美國青少年社交軟體SNAP後，在八強賽中敗給了優步和蘋果；百度在戰勝摩根大通和優步後，在四分之一決賽敗給了老冤家谷歌；騰訊在戰勝了美國支付軟體Stripe和因特爾後，敗給了亞馬遜；阿里則在戰勝諾華製藥，迪斯尼，特斯拉和蘋果後，在1月5日最終投票輪中擊敗了亞馬遜。

儘管現實世界的商業環境，遠非這般敵我分明，但這種直接2選1式的「信心選擇」，的確在很大程度上反應了華爾街對各巨頭期許的差異，賽事結果也基本重複了他們之前的態度：最近幾年，華爾街從不吝惜對亞馬遜——尤其是貝佐斯本人的欣賞，主流商業媒體也對亞馬遜模式讚譽有加，此次他們PK掉的對手就包括Facebook，騰訊和谷歌；阿里這邊，彭博社去年11月的統計數據就顯示，華爾街215個大型基金中有三分之一的基金買入阿里巴巴的股票，年化回報率達到33%，遠高市場平均水平——更值得注意的是，作為一場「主場」設在美國的賽事，華爾街投資經理也在用一張張選票，默認了他們心中未來世界經濟格局的演變方向。

那既然此次賽事是仿照NBA季後賽模式，今天不妨開個腦洞，通過對比不同NBA球隊的戰術和運營思路，分析一下不同科技公司的商業邏輯，以及阿里和亞馬遜為何會師決賽。

兩種創新模式

作為科技公司之間的對決，技術理應是最直接的「能力值」，我們不妨就以當今最前沿的AI技術，作為衡量技術值的參照系。

讓我們先從「被淘汰者」談起，聊聊谷歌和微軟。

談及人工智慧，大眾首先想到的頭部梯隊，無疑包括微軟和谷歌。過去很多年，微軟和谷歌依次佔領了「從0到1」技術研發的制高點，而在人工智慧時代，他們對技術，演算法，和大規模計算的珍視，也足以令其他科技巨頭敬佩。

但業內皆知，就在去年，陸奇在接受《連線》雜誌採訪時直言不諱：谷歌和微軟的路徑都錯了，亞馬遜是對的。「我四年半前開始開發Cortana，當時我們覺得亞馬遜技術很落後，但在人工智慧競爭過程中，更重要的是把握正確的應用場景和生態系統。谷歌和微軟的技術大幅領先亞馬遜，但今天亞馬遜Alexa生態系統遙遙領先美國其他企業，這是因為他們找對了場景，找對了設備。」

事實上，在不少美國投資經理眼中：微軟和谷歌的商業路徑更像一種「中心化創新」，底層技術基礎非常牢固，但缺乏向外輻射的能力；科技領域最佳的商業路徑應該是打造生態系統，完成分散式網路化創新，而縱觀全球科技巨頭，將後者體現的最淋漓盡致的，也贏得了此次賽事最多的選票：阿里和亞馬遜。

什麼是中心化創新，什麼又是分散式創新？讓我們以NBA舉例。

2017年NBA總決賽第三場上半場，騎士主場迎戰勇士，騎士當家球星「小皇帝」勒布朗·詹姆斯半場獨得近30分，騎士卻半場落後。籃球評論員楊毅說，詹姆斯可能是世界上最好的籃球運動員，但勇士卻是最好的球隊。

知名媒體人李翔曾從商業視角，對這場比賽有著精彩分析，在他看來，這不是兩支球隊在對抗，而是兩種組織樣態在對抗：騎士有一個超級巨星，一個同樣有能力的二號球星輔佐，其他位置也有不錯的陣容，但就像某種「資源的詛咒」，它只圍繞超級巨星發起進攻——對應到商業組織，這就是一個典型工業時代的中心化組織樣式，所有決策發起都由一個確定的角色完成。

勇士也有能力出眾的球星，但它真正可怕之處是每個球員都能發起進攻，完成得分。2010年，前矽谷知名風投KPCB合伙人喬·拉科布聯合其他人以4.5億美元買下勇士隊，請工程師團隊做了大數據分析，開發了一整套演算法，計算出整個球隊12個人相互傳球的幾百種組合，這讓他們組織進攻的效率非常之高——對應到商業組織，這就是一個典型的分散式網路化組織，誠如李翔所言，「每個結點都有能力獨立完成任務，當一個結點被堵塞，信息和任務就會流暢地被分配到其他結點上去。」

不覺得嗎？某種意義上，阿里和亞馬遜的商業模式，就像是勇士隊，能夠為價值網路里的所有合作者賦能，讓所有人變得更好，從而瞬間形成合力；谷歌和微軟更像是騎士隊，擁有一批特定領域的技術天才，但由於對用戶需求理解相對較弱，技術能力很難轉化為實際的「比賽結果」：產品和場景化落地能力。

技術與商業的平衡

這就得談到生態系統的本質是什麼？是以你為價值核心，讓周圍合作者的利益最大化，常識便知，它需要的不只是技術，而是技術與商業的結合——人類社會進步的底層驅動力，永遠都是技術，以及讓「技術擴散」的商業，二者缺一不可。而如果將球員的個人天賦比作「技術」，將球隊戰術比作商業模式的話，那麼像勇士這種最能平衡二者的球隊，才是最終贏家。

企業亦如此。以人工智慧為例，在某種集體亢奮狀態過後，如今投資界的共識是：消費者（以及越來越多的企業）不會為技術本身買單，將技術進行產業和場景化落地，是檢驗技術的唯一標準。

不難發現，亞馬遜和阿里是技術和商業結合最好的兩家中美企業。如陸奇所言，亞馬遜的Alexa生態系統遙遙領先美國其他企業；而阿里對AI最基本的判斷就是去泡沫化的「產業AI」，他們基於城市，工業，零售和汽車等多場景推出了ET大腦：ET城市大腦將杭州試點區域通行時間減少15.3%；ET工業大腦突破了良品率提升和故障率預測等製造業難題，已在光伏，橡膠和能源等行業落地；ET金融大腦改善貸款流程，免去不必要的人臉核驗和視頻核身，減少重複驗證打擾等。

所以說，分散式創新的運作模式，技術與商業兩個長板的無縫結合，可能是美國投資界將選票給予阿里和亞馬遜的最直接原因。

十年「不下牌桌」

當然，這並不是說，資本是短視的。資本是趨利的，但更睿智的投資人，更看重長期利益。巴菲特就堅信，如果你不願意擁有一隻股票10年，那就不要考慮擁有它10分鐘。

這也是為什麼此次CBInsights競賽有一個關鍵定語：「值得投資並長期持有10年的」——你得保證十年「不下牌桌」，並保持長期競爭力。

這讓我想到了一支NBA球隊，馬刺。

或許你和我一樣，中學歲月的那些NBA強隊，今日大多都已衰敗，甚至變成魚腩（最典型的就是湖人），但有一支球隊例外，幾乎年年都是總冠軍有力爭奪者，那就是馬刺——在北美四大主流體育聯盟中，沒有任何一支球隊能像馬刺一樣連續20年殺進季後賽，公允地說，馬刺或許才是過去20年NBA的最佳球隊。

這頗為不易，要知道，NBA沒有足球聯賽的升降級制度（工資帽，選秀和無升降級，原因之一是為了保證聯盟競爭力，避免「強者恆強」），是典型的風水輪流轉，現在的「當紅炸子雞」金州勇士，幾年前還是聯盟倒數——這意味著，如果一支球隊能一直保持穩定，它一定做對了什麼。

在不少評論者眼中，馬刺穩定的核心秘訣，是主動投身於每一個重要的轉捩點：它可能來自技戰術，譬如最先接納底角三分戰術，當其他球隊開始重兵布防外線時，馬刺又開始布局中距離跳投；它可能來自理念，無論數據分析或是起用國際球員，這麼多年，在輪流坐莊的NBA聯盟，馬刺一直在不斷為贏球作出改變，不斷與一批批後起之秀叫板。

這種對環境的滲透和改變，與企業何其相似。在商業世界，外部環境日新月異，技術變革層出不窮，企業必須像生物一樣衝破時間的牢籠，做「時間的朋友」。而這次CBInsights競賽的冠亞軍，在價值觀上都著眼於未來。馬雲說阿里要活102年，過去18年，從淘寶開始，阿里一步步進化為一個仍在跳舞的巨獸，這一方面取決於它對商業環境的敏感，另一方面他們也從不缺席任何一次重要的技術轉捩點，譬如去年阿里宣布3年投入1000億元成立「達摩院」，為未來20年儲備核心科技。

亞馬遜亦如此。與巴菲特一樣，貝佐斯每年的致股東信被美國投資界奉為圭臬，他曾在信中多次重申，一個夢幻般的企業要能抵抗時間，存續多年。今年也是，貝佐斯在2017年致股東信中，再次重申成為「day1」公司的重要性——「day1」就是指公司一直處於新生狀態，不執迷於眼前利益，擁抱外部趨勢。

全球化的重要角色

至此，關於這次投票，只剩下最後一個問題：為什麼理性的投資人，讓阿里超過亞馬遜成為最希望投資且持有十年的公司？阿里與亞馬遜到底有什麼不同？

馬雲去年曾直面回答過這個問題，他說：「亞馬遜是一個好公司，但他們是電子商務公司，阿里巴巴不是。阿里巴巴幫助別人成為電子商務公司。阿里巴巴的目標是幫助每個中小企業與亞馬遜和IBM這樣的行業巨頭競爭，我們相信每個商家都能成為亞馬遜。」

至少從對未來的野心上，這是個無法反駁的觀點。但在我個人看來，拋去阿里巴巴正在構築的生態帝國，正在主導的新零售變革，以及正在深耕的基礎研究不談，美國投資界看好阿里的最大原因之一，是將其視為中國經濟變革中的「全球化代表」，就好比當年姚明在NBA最火時，大部分中國人將姚明等同於NBA（火箭隊的商業價值可想而知）——不同的是，如今阿里之於中國全球化中的角色，比當年火箭在聯盟中的角色，要重要的多。

確實，過去兩年，逆全球化浪潮在西方此起彼伏，但考慮到人類歷史「螺旋狀」上升的演化軌跡，在技術進步和文化擴散的雙重推動下，這個世界總體趨向互通互聯的趨勢不可違，而在這個過程中，「一帶一路」，亞投行，金磚國家發展銀行和絲路基金等一系列新秩序的構建，讓中國開始對全球化進程負責。

在這個宏大敘事框架下，阿里巴巴過去一年的全球化努力也得到了全世界認可。譬如eWTP理念不僅在中國和馬來西亞順利落地，也受到WTO和世界經濟論壇的歡迎。談到全球化問題時，馬雲也直言：「我們不是讓阿里巴巴全球化，而是讓中小企業全球化，讓大家可以和亞馬遜、IBM、微軟競爭，我們旨在賦能小企業，我們相信每一個公司都可以是亞馬遜。」

當然了，在現實商業世界，鼓勵的歸鼓勵，殘酷的歸殘酷，不是每個公司都可以成為亞馬遜，都可以成為阿里巴巴，因為最值得投資並長線持有十年的公司，永遠只屬於少數派。

李北辰/文