如果商業賽場是NBA,誰是勇士,誰是騎士,誰又是馬刺?

夾雜在CES來臨前夕喧囂的氣氛中,一條尚未引發中國科技媒體充分關注的新聞,卻引發了美國投資界的一場線上狂歡。

最近,美國知名風險投資數據分析公司CBInsights組織了一次賽事:他們在全球範圍挑出了64家聚光燈下的企業,包括蘋果,谷歌,Facebook和特斯拉等科技明星;通用電氣,大眾,高盛和星巴克等傳統巨頭;索尼,三星等日韓企業;以及BAT等中國科技公司,然後以類似NBA季後賽那般捉對廝殺,經過投資機構和基金經理們的六輪投票,他們最終選出了「最值得投資並長線持有十年」的公司:來自中國的阿里巴巴。

頗為值得玩味的是,前不久,美國財政部還剛剛否決阿里巴巴對美國轉賬平台速匯金的收購。相比美國政府對中國公司——以及整個中國市場崛起的戒備心態,更追逐經濟回報的投資經理們,給出了更符合他們實際利益的理性選票。

此次入圍的中國公司不只阿里,還有小米,騰訊,京東,百度,滴滴和今日頭條,他們境遇各不相同:京東和今日頭條分別敗給迪斯尼與Airbnb,首輪出局;滴滴和小米在分別戰勝索尼和美國青少年社交軟體SNAP後,在八強賽中敗給了優步和蘋果;百度在戰勝摩根大通和優步後,在四分之一決賽敗給了老冤家谷歌;騰訊在戰勝了美國支付軟體Stripe和因特爾後,敗給了亞馬遜;阿里則在戰勝諾華製藥,迪斯尼,特斯拉和蘋果後,在1月5日最終投票輪中擊敗了亞馬遜。

儘管現實世界的商業環境,遠非這般敵我分明,但這種直接2選1式的「信心選擇」,的確在很大程度上反應了華爾街對各巨頭期許的差異,賽事結果也基本重複了他們之前的態度:最近幾年,華爾街從不吝惜對亞馬遜——尤其是貝佐斯本人的欣賞,主流商業媒體也對亞馬遜模式讚譽有加,此次他們PK掉的對手就包括Facebook,騰訊和谷歌;阿里這邊,彭博社去年11月的統計數據就顯示,華爾街215個大型基金中有三分之一的基金買入阿里巴巴的股票,年化回報率達到33%,遠高市場平均水平——更值得注意的是,作為一場「主場」設在美國的賽事,華爾街投資經理也在用一張張選票,默認了他們心中未來世界經濟格局的演變方向。

那既然此次賽事是仿照NBA季後賽模式,今天不妨開個腦洞,通過對比不同NBA球隊的戰術和運營思路,分析一下不同科技公司的商業邏輯,以及阿里和亞馬遜為何會師決賽。

兩種創新模式

作為科技公司之間的對決,技術理應是最直接的「能力值」,我們不妨就以當今最前沿的AI技術,作為衡量技術值的參照系。

讓我們先從「被淘汰者」談起,聊聊谷歌和微軟。

談及人工智慧,大眾首先想到的頭部梯隊,無疑包括微軟和谷歌。過去很多年,微軟和谷歌依次佔領了「從0到1」技術研發的制高點,而在人工智慧時代,他們對技術,演算法,和大規模計算的珍視,也足以令其他科技巨頭敬佩。

但業內皆知,就在去年,陸奇在接受《連線》雜誌採訪時直言不諱:谷歌和微軟的路徑都錯了,亞馬遜是對的。「我四年半前開始開發Cortana,當時我們覺得亞馬遜技術很落後,但在人工智慧競爭過程中,更重要的是把握正確的應用場景和生態系統。谷歌和微軟的技術大幅領先亞馬遜,但今天亞馬遜Alexa生態系統遙遙領先美國其他企業,這是因為他們找對了場景,找對了設備。」

事實上,在不少美國投資經理眼中:微軟和谷歌的商業路徑更像一種「中心化創新」,底層技術基礎非常牢固,但缺乏向外輻射的能力;科技領域最佳的商業路徑應該是打造生態系統,完成分散式網路化創新,而縱觀全球科技巨頭,將後者體現的最淋漓盡致的,也贏得了此次賽事最多的選票:阿里和亞馬遜。

什麼是中心化創新,什麼又是分散式創新?讓我們以NBA舉例。

2017年NBA總決賽第三場上半場,騎士主場迎戰勇士,騎士當家球星「小皇帝」勒布朗·詹姆斯半場獨得近30分,騎士卻半場落後。籃球評論員楊毅說,詹姆斯可能是世界上最好的籃球運動員,但勇士卻是最好的球隊。

知名媒體人李翔曾從商業視角,對這場比賽有著精彩分析,在他看來,這不是兩支球隊在對抗,而是兩種組織樣態在對抗:騎士有一個超級巨星,一個同樣有能力的二號球星輔佐,其他位置也有不錯的陣容,但就像某種「資源的詛咒」,它只圍繞超級巨星發起進攻——對應到商業組織,這就是一個典型工業時代的中心化組織樣式,所有決策發起都由一個確定的角色完成。

勇士也有能力出眾的球星,但它真正可怕之處是每個球員都能發起進攻,完成得分。2010年,前矽谷知名風投KPCB合伙人喬·拉科布聯合其他人以4.5億美元買下勇士隊,請工程師團隊做了大數據分析,開發了一整套演算法,計算出整個球隊12個人相互傳球的幾百種組合,這讓他們組織進攻的效率非常之高——對應到商業組織,這就是一個典型的分散式網路化組織,誠如李翔所言,「每個結點都有能力獨立完成任務,當一個結點被堵塞,信息和任務就會流暢地被分配到其他結點上去。」

不覺得嗎?某種意義上,阿里和亞馬遜的商業模式,就像是勇士隊,能夠為價值網路里的所有合作者賦能,讓所有人變得更好,從而瞬間形成合力;谷歌和微軟更像是騎士隊,擁有一批特定領域的技術天才,但由於對用戶需求理解相對較弱,技術能力很難轉化為實際的「比賽結果」:產品和場景化落地能力。

技術與商業的平衡

這就得談到生態系統的本質是什麼?是以你為價值核心,讓周圍合作者的利益最大化,常識便知,它需要的不只是技術,而是技術與商業的結合——人類社會進步的底層驅動力,永遠都是技術,以及讓「技術擴散」的商業,二者缺一不可。而如果將球員的個人天賦比作「技術」,將球隊戰術比作商業模式的話,那麼像勇士這種最能平衡二者的球隊,才是最終贏家。

企業亦如此。以人工智慧為例,在某種集體亢奮狀態過後,如今投資界的共識是:消費者(以及越來越多的企業)不會為技術本身買單,將技術進行產業和場景化落地,是檢驗技術的唯一標準。

不難發現,亞馬遜和阿里是技術和商業結合最好的兩家中美企業。如陸奇所言,亞馬遜的Alexa生態系統遙遙領先美國其他企業;而阿里對AI最基本的判斷就是去泡沫化的「產業AI」,他們基於城市,工業,零售和汽車等多場景推出了ET大腦:ET城市大腦將杭州試點區域通行時間減少15.3%;ET工業大腦突破了良品率提升和故障率預測等製造業難題,已在光伏,橡膠和能源等行業落地;ET金融大腦改善貸款流程,免去不必要的人臉核驗和視頻核身,減少重複驗證打擾等。

所以說,分散式創新的運作模式,技術與商業兩個長板的無縫結合,可能是美國投資界將選票給予阿里和亞馬遜的最直接原因。

十年「不下牌桌」

當然,這並不是說,資本是短視的。資本是趨利的,但更睿智的投資人,更看重長期利益。巴菲特就堅信,如果你不願意擁有一隻股票10年,那就不要考慮擁有它10分鐘。

這也是為什麼此次CBInsights競賽有一個關鍵定語:「值得投資並長期持有10年的」——你得保證十年「不下牌桌」,並保持長期競爭力。

這讓我想到了一支NBA球隊,馬刺。

或許你和我一樣,中學歲月的那些NBA強隊,今日大多都已衰敗,甚至變成魚腩(最典型的就是湖人),但有一支球隊例外,幾乎年年都是總冠軍有力爭奪者,那就是馬刺——在北美四大主流體育聯盟中,沒有任何一支球隊能像馬刺一樣連續20年殺進季後賽,公允地說,馬刺或許才是過去20年NBA的最佳球隊。

這頗為不易,要知道,NBA沒有足球聯賽的升降級制度(工資帽,選秀和無升降級,原因之一是為了保證聯盟競爭力,避免「強者恆強」),是典型的風水輪流轉,現在的「當紅炸子雞」金州勇士,幾年前還是聯盟倒數——這意味著,如果一支球隊能一直保持穩定,它一定做對了什麼。

在不少評論者眼中,馬刺穩定的核心秘訣,是主動投身於每一個重要的轉捩點:它可能來自技戰術,譬如最先接納底角三分戰術,當其他球隊開始重兵布防外線時,馬刺又開始布局中距離跳投;它可能來自理念,無論數據分析或是起用國際球員,這麼多年,在輪流坐莊的NBA聯盟,馬刺一直在不斷為贏球作出改變,不斷與一批批後起之秀叫板。

這種對環境的滲透和改變,與企業何其相似。在商業世界,外部環境日新月異,技術變革層出不窮,企業必須像生物一樣衝破時間的牢籠,做「時間的朋友」。而這次CBInsights競賽的冠亞軍,在價值觀上都著眼於未來。馬雲說阿里要活102年,過去18年,從淘寶開始,阿里一步步進化為一個仍在跳舞的巨獸,這一方面取決於它對商業環境的敏感,另一方面他們也從不缺席任何一次重要的技術轉捩點,譬如去年阿里宣布3年投入1000億元成立「達摩院」,為未來20年儲備核心科技。

亞馬遜亦如此。與巴菲特一樣,貝佐斯每年的致股東信被美國投資界奉為圭臬,他曾在信中多次重申,一個夢幻般的企業要能抵抗時間,存續多年。今年也是,貝佐斯在2017年致股東信中,再次重申成為「day1」公司的重要性——「day1」就是指公司一直處於新生狀態,不執迷於眼前利益,擁抱外部趨勢。

全球化的重要角色

至此,關於這次投票,只剩下最後一個問題:為什麼理性的投資人,讓阿里超過亞馬遜成為最希望投資且持有十年的公司?阿里與亞馬遜到底有什麼不同?

馬雲去年曾直面回答過這個問題,他說:「亞馬遜是一個好公司,但他們是電子商務公司,阿里巴巴不是。阿里巴巴幫助別人成為電子商務公司。阿里巴巴的目標是幫助每個中小企業與亞馬遜和IBM這樣的行業巨頭競爭,我們相信每個商家都能成為亞馬遜。」

至少從對未來的野心上,這是個無法反駁的觀點。但在我個人看來,拋去阿里巴巴正在構築的生態帝國,正在主導的新零售變革,以及正在深耕的基礎研究不談,美國投資界看好阿里的最大原因之一,是將其視為中國經濟變革中的「全球化代表」,就好比當年姚明在NBA最火時,大部分中國人將姚明等同於NBA(火箭隊的商業價值可想而知)——不同的是,如今阿里之於中國全球化中的角色,比當年火箭在聯盟中的角色,要重要的多。

確實,過去兩年,逆全球化浪潮在西方此起彼伏,但考慮到人類歷史「螺旋狀」上升的演化軌跡,在技術進步和文化擴散的雙重推動下,這個世界總體趨向互通互聯的趨勢不可違,而在這個過程中,「一帶一路」,亞投行,金磚國家發展銀行和絲路基金等一系列新秩序的構建,讓中國開始對全球化進程負責。

在這個宏大敘事框架下,阿里巴巴過去一年的全球化努力也得到了全世界認可。譬如eWTP理念不僅在中國和馬來西亞順利落地,也受到WTO和世界經濟論壇的歡迎。談到全球化問題時,馬雲也直言:「我們不是讓阿里巴巴全球化,而是讓中小企業全球化,讓大家可以和亞馬遜、IBM、微軟競爭,我們旨在賦能小企業,我們相信每一個公司都可以是亞馬遜。」

當然了,在現實商業世界,鼓勵的歸鼓勵,殘酷的歸殘酷,不是每個公司都可以成為亞馬遜,都可以成為阿里巴巴,因為最值得投資並長線持有十年的公司,永遠只屬於少數派。

李北辰/文


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