所有的短缺，最後都是以過剩收尾

多餘庫存的來源很多，比如預測失敗，訂單取消，最小起訂量等。這裡要特別討論的是短缺。要知道，所有的短缺，最後總是以過剩收尾。之所以講得這麼聳人聽聞，一方面是因為情況確實如此，另一方面也是想引起足夠的重視。

短缺時，比如2016、2017年的關鍵元器件短缺，我們的自然反應就是增加安全庫存、拔高預測、更早提前下訂單。因為短缺，供應的不確定性增加，理論上應該提高安全庫存；因為短缺，供應商交期延長，也增加了供應的不確定性，理論上也應該提高安全庫存。同樣的原因，你得提前下訂單。為了跟供應商博弈，有些採購方會拔高預測，希望供應商在分配有限的產能和庫存是，能夠多得一杯羹。不管怎麼樣，你的在途庫存大增。但問題是，所有的短缺都會過去，除非是生活在計劃經濟時代，然後面臨的是什麼？當然是過剩。

讓我們看個具體的例子。

2016年後半年，電子元器件面臨普遍的短缺，其中一個電容的交期由正常的56天，一路飆升到265天。某公司就增加安全庫存，提前給供應商下單，大幅增加了在途庫存。慢慢地，供應商的產能在增加，交期也逐漸回落。我們抽取了最近的10個採購訂單，發現交期一路從265天下降到182天、72天、70天，直到49天，甚至低於正常提前期的56天。等發現短缺已經結束時，該公司的在途加在庫庫存超過800萬元，8個月都用不完了。

半年功夫，這個案例公司從短缺的「大悲」，轉眼就到了過剩的「大悲」。兩個悲劇，可以避免嗎？

第一個悲劇很難避免。這是行業性的短缺，跟全球市場大行業的擴張、收縮有關。作為規模較小的案例公司（每年十幾億元的營收），很難有效驅動千億級的大型供應商，讓他們分配足夠的產能。但是，第二個悲劇，如果管理得當，卻完全可以避免，或者至少可以減輕損失。

先說安全庫存。供應產能短缺，交期不穩定，企業的自然反應是增加安全庫存。但問題是，即使你增加了安全庫存，供應商還是沒有足夠的貨給你。有人說，之所以增加安全庫存，是為了增加給供應商的訂單數量，但這時候你已經有好多訂單給供應商了，因為你交期延長時，你得提前下訂單了。要知道，供應商沒法給你更多的貨，是因為他們產能有限，而不是你沒有足夠的在途訂單。

也就是說，增加安全庫存不解決你眼下的短缺問題，反而造成後續的過剩問題。所以，在嚴重的產能不足造成短缺時，管理良好的企業在增加安全庫存上會非常謹慎，盡量不增加。在這裡，案例公司沒能「脫俗」，跟很多企業一樣，拔高了安全庫存。比如在供應交期延長到265天的時候，案例公司的安全庫存一路增加到117萬元。但在交期縮短的過程中，我們還有機會調整安全庫存。比如交期下降到182天，再到72天，直到低於正常交期的49天，至少有兩三次機會降低安全庫存到61萬元，相應地可以調整50萬元的在途訂單，把在途庫存降低同樣數額。

圖1：供應商的實際交期改善，需要的安全庫存也減少

再看看周轉庫存。供應商的交期增加到二百多天時，你是得提前給供應商下更多的訂單，這大幅增加了周轉庫存（也是在途訂單，從原來的56天的量，一直上升到265天的量）。如果你仔細跟蹤供應商的實際交期的話，我們至少有三次機會來取消部分在途訂單。先是交期從265天下降到182天時，然後是182天下降到72天，再是72天下降到49天。這從訂單什麼時候發出、什麼時候收到就能清楚地判斷——你根本用不著依賴那些行業報告，因為行業報告總是滯後的。沒有什麼比實際交付更能反映供方市場了。

當然，你不會一看到訂單的交期改善就採取措施。但趨勢這麼明顯時，作為優秀的計劃人員，你得明白，供應商的產能在增加，交期才能系統地縮短。當我們捕捉到了信息，及時取消部分在途訂單，供應商一般會接受取消，因為那時候大多客戶還沒有意識到，還在拚命下訂單，供應商還是供不應求。等到人人都意識到交期返回到正常了，大家的庫存都盆滿缽滿的時候，你再去取消訂單，那連門兒都沒有了，因為供應商也是貨滿為患。

現在過剩了，採購方就降低安全庫存、減少需求預測，長時間不給供應商下訂單；供應商以為天要塌下來了，就關閉生產線，把工人打發走，於是產能就減少了。等過剩庫存消耗得差不多了，大家就都開始下訂單，卻發現供應商的交期開始延長，於是短缺的恐慌就開始蔓延，接下來就是增加安全庫存、拔高需求預測、提前給供應商下更多的單子。周而復始，在微觀層面上叫「牛鞭效應」，在宏觀層面上叫「經濟危機」，短缺和過剩交替出現，所有的短缺都由過剩結束，而所有的過剩也是短缺的開始。

這看上去有點面熟？是啊，企業總是在一遍一遍地重複這樣的問題，整體經濟也是。要不然怎麼說「太陽底下無新事」呢。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。