深入淺出破拆運營及三大職責

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現實情況：80%的運營在做留存。

這是錯的，也是運營人低薪的原因。運營和業務價值掛鉤，產品和用戶價值掛鉤，讓運營人去做留存，南轅北轍，會加速產品死亡，誰還會給你高薪。

我前幾天寫了一篇文章，深刻剖析了產品和運營關係及科學分工。我認為各司其職才是王道。所以，我在《運營實戰指南》里拋出了運營人的三大職責：拉新、轉化、延長生命周期。沒有留存。

為什麼呢？很多人問，我開玩笑說：業界共識，高kpi的壓力下，運營人早已變成了「套路之王」。

玩笑歸玩笑。本文從三個方面詳細解讀，從中你會發現，讓運營做留存，臣妾真的做不到。而業界有80%的運營人做了3年，還是找不到拿高薪的竅門，原因就是留存池子總是做不大。

本文大綱：
1、什麼是真正的運營？了解了這點，你就不會把運行當運營。
2、什麼是「留存用戶」？很多人並不能縷清留存池的概念。
3、基於上述兩點，解讀運營人的三大職責。

//什麼是真正的運營？

要了解運營的概念，我們需要從現實中運營部門都在做哪些事說起。拿我職業經歷來說，2008年到現在，我在四家公司做運營。

第一份工作是做在線教育，我隸屬於網路營銷部，最高領導為運營總監，不設運營經理崗。網路營銷部門內部基於工作內容分了4個小組：SEO組，網路編輯組，設計組和策劃組（又分線上活動策劃和線下活動策劃）。我是網站編輯，充當產品經理和網路推廣的職責（我一直把網編崗位當做產品經理來看待），負責相關新頻道策劃和低成本營銷推廣執行。我那時候的成績是做了兩款產品：新頻道的策劃和廣告聯盟平台策劃，並通過做內容打出了流量翻10倍的效果（現在看來這是虛榮指標）。SEO組負責網站優化及數據分析，設計組支持網編組和策劃組工作的前端交互和視覺效果，策劃組負責用戶運營。

第二份工作是做IT垂直門戶，第一次當運營經理，隸屬於產品技術部。當時部門架構是：事業部副總經理為最高領導，部門內設置產品組、技術組、設計組，後來要做IT界的SNS社區，設置了一個運營經理崗，花落我頭上，從此多了一個運營組。這時候我所做的工作是從0開始搭建社區、推廣、運營核心用戶，產出UGC。這是我最懷念的一段時光。做了很多線上線下活動、內容型專題策劃及推廣，大客戶的社區營銷配合支持等工作。

第三份工作終於有了專門的運營部，是傳統上市公司組建的互聯網運營中心，這時候的我，開始有了官銜。也由此體驗了業績之爭，利益之爭。這個部門由運營總監領銜，下設網路編輯組、客服組和運營支持組。網路編輯負責企業各分支機構的業務聯繫，客服組負責接收IM和400電話業務諮詢和轉化，運營支持組負責與技術部、產品部和市場部溝通，並基於網站數據對各兄弟部門提出優化意見和建議。

第四份工作是做招聘業務，其實是誤打誤撞進了招聘領域。當時是以在線教育的身份入職，加入了組織結構內部的創新業務小團隊。後期因為業務敗北，轉做核心校招業務。由此體驗了新媒體、APP等業務的運營。當時運營部是散的，每個項目都有一個運營小組。後期老闆將運營部整合到一起，沒有明確的分工，大體上分成了運營編輯組、用戶組、渠道組。在公司內部，產品經理掌朝，運營護駕，膝下打雜。

也就是在第四份工作過程中，我和大領導學到了四兩撥千斤的技巧，開始深入研究「優化」這個詞，並給運營下了一個我認為獨一無二的定義：運營是項目制的，有起點，有終點，關鍵詞是調優變數。意思就是說，運營需要通過數據分析發現影響終極業務目標表現的關鍵問題，然後尋找關鍵變數（相關變數或因果變數），立項並協調產品、技術等優勢兵力攻克這個問題。理想情況下，把所有影響關鍵業務指標的變數全部調頻到合適檔位，最終做組合，實現業務自動高效運行的目的。

這就是我經過多年的運營實戰和觀察，並基於自身職業背景得出的運營定義。

有了這個運營定義之後，你發現沒有，做留存，在我們的觀念中是要有「愛」的傳承和延續的，而項目卻是有始有終的（下文詳解）。

//什麼是「留存用戶」

我們繼續剖析第二個定義，留存用戶。

先說結論，我理解的留存用戶是什麼呢？是那些已經發現產品的驚喜時刻，把你的產品當做日常中不可或缺的鐵杆用戶群體。

為了簡單理解，我舉個現實生活的例子你就明白了。

你相中一位美女或帥哥的時候，會去琢磨拉新：初次見面，留個微信。

然後你每天「以用戶為中心」，刻意引導TA發現你的好，從弱關係轉化到戀愛關係，再去民政局洞房花燭夜。

領證之後，就是海枯石爛，這時候的TA才真正是你的「留存用戶」，流失的概率很小，要做一輩子的生命周期。

問題來了，我們怎麼維持這百年好合？

答案是做留存。

要想一輩子不離不棄不流失（離婚），你想想，靠運營的這些套路？三分水，七分實？天天用手段？

婚姻生活，柴米油鹽實實在在，只能靠產品思維，去不斷打磨迭代夫妻關係。運營能做的，僅僅是夫妻發生口角離家出走時，分析原因定向做召回，推送個懺悔書呀、搞個青春懷舊活動啥的，盡量將TA重新拉回到婚姻的留存池裡來，輔助產品延長生命周期。

所以，搞懂了什麼是真正的「留存用戶」，就明白了運營做不了留存的原因。運營能將你轉化到民政局洞房花燭，卻無法做出百年好合的效果。

好，理解了什麼是運營，什麼是留存用戶之後，我們通過AARRR模型來簡單講解一下運營人的三大職責，會讓你腦洞大開。

//運營人的三大職責

先看一張圖：

解讀：根據AARRR模型來劃分職責，獲取、激活、營收階段，是運營的主戰場。留存階段，產品上陣，運營膝下打雜。

//拉新

拉新很容易理解：通過定位、投放、創意等手段來放餌捕流量。

在拉新階段，有一個詞要深刻牢記，就是「成本管控」

拉新屆見面第一句話都是：你們獲得1個用戶要花多少錢。老闆最喜歡花小錢辦大事的員工。花小錢，就是渠道成本，辦大事，就是目標用戶量級（注意這裡是目標用戶），兩個指標往那一擺，拉新的同事就開工了。別看拉新的同學拿著大把鈔票隨意揮霍，那是帶著枷鎖跳舞。更慘的是，大部分拉新同事甚至省了成本管控的任務，因為壓根就沒給你「成本」，讓你「空手盜」，慘到家了。

怎麼拉新，簡單說一下我的理解。

1、渠道篩選，其實就是定位關係，比如我姓韓，你也姓韓，這關係就找到了；你叫韓利我也叫韓利，不得了，我們的姓名是雙胞胎關係，你是我兄弟呀，一下子拉近感情，強關係成立。

2、設計流程，拉新的深層含義在於「新」字。很多人做拉新，只把用戶騙過來就行了，不管用戶死活，這是不對的，完全的kpi導向。我在給小密圈做拉新的時候，流程設計最複雜的地方在文章內容上，我文章寫的很長，這幾天全是10000多字的寫。在我的謀劃里，如果你能把我的文章從頭到腳讀完，我認為你是我的核心粉絲，加入小密圈之後才不會大規模流失。我把節流放在了拉新環節，省卻了我召回沉默用戶的成本。所以，拉新的「新」字的本質是新的「留存用戶」，而不是一個新流量。算成本的時候，也不能拿UV、註冊用戶等來計算，而要以留存用戶的標準來計量。

3、自助拉新，這是一個新概念，有兩種方法。我做在線教育的時候，自建cps系統，那些有變現慾望的個人站長或社群主，只需要註冊平台取一個推廣代碼就可以了，監控到A用戶是從你那裡來的，我就給你高提成，充分調動了中小站長的變現慾望，拉過來的用戶轉化率也很高。另一個就是現在流行的分享推薦（AARRR里的傳播）。這是目前拉新屆最低成本的策略。通過好的內容或口碑，讓用戶分享來打通拉新命脈。當然，一般做分享拉新，都在留存用戶的池子里做。

//轉化

轉化是什麼？把用戶從一種狀態轉換到另一種狀態。

日常生活中，我喜歡惹是生非。我想逗兒子哭，讓兒子釋放一下幼兒園學習的壓力，怎麼做？我直接把零食當著兒子面全吃光，嘴裡念叨著真好吃，真好吃，兒子當場被我轉化，哇哇哭。

轉化分大轉化和小轉化。大轉化就是產品終極目標的轉化。比如日活、成交等。小轉化無處不在。任何層級關係（漏斗）都可以稱之為轉化，所以平時做運營，轉化意識要長記心中。

比如，拿AARRR的激活階段來說，轉化目標是什麼？用什麼指標考量？我問過一些同行，基本是提升次日和7日留存率，少部分人看30日留存率。產品不同，用戶的使用頻次也不同。拿我來說，新聞社交、讀書類產品我一般天天看（次日留存），視頻類的產品，比如騰訊視頻、愛奇藝，我一般周末有空放鬆才飽眼福（7日留存），我的銀行卡客戶端，也就是發工資那天摟一眼（30日留存），結婚的男人都知道，王寶強的錢都被馬蓉轉走了，玩笑玩笑。所以，激活階段，根據你的產品特徵來定義激活指標，最終把用戶轉化到留存池裡。

營收階段，運營的職責依然是：轉化

營收的概念很寬，用戶做的一切在我意圖內的事情都是營收。比如UGC產品，發帖、評論、點贊都是利好行為，投訴、卸載就不算利好，也不是營收。狹義理解的傳播就是做分享，做轉發數，而分享也是利好行為，所以在本文中的AARRR模型，為了解讀方便，我把傳播放在營收後面，不單拎出來。

那麼，在營收階段，運營的目標是什麼？拿社交APP來說，一般有兩件大事：轉化為傳播大使（目的是低成本拉新）、轉化為日活。

1、傳播，運營在做傳播的時候，常犯一個錯誤，就是選不好目標用戶，即我們要選擇重點運營哪部分用戶，能讓傳播效果最大化。

舉個例子，做文章轉發數，我們在上述的每個階段都會有用戶去轉發。一個新用戶，剛剛安裝APP，就在裡面發現一篇好文章，隨手轉發出去了。廣義的傳播就複雜一些，傳播就是口碑，要持續在用戶心中累積價值才會生產出大規模的好口碑，用戶心服了才會口服。所以，做傳播，若想轉化率高，要把重心放在留存用戶（再次提醒留存用戶的定義）里，而不會投資源到新用戶、激活期用戶裡面。

2、日活，一般人理解的營收就是賺錢，電商很好理解，但是社交類產品，不變現用戶，那營收是啥。現實中，你老闆或領導問你最多的是什麼？「今天日活做了多少了？」「昨天日活環比增長多少？」這些話讓人緊張，是大多數運營人最不願聽到的「金句」。

多數社交類APP的營收會變成營收DAU。有心的同學會把日活貨幣化，即一個日活值多少錢，這樣更容易理解。GA裡面有個頁面貨幣化的功能就是這樣的原理，老闆畢竟都對錢感興趣。DAU貨幣化後，轉化這個概念自然就理解了，一個DAU類比一次下單轉化。

//延長生命周期

我們在上文已經理解了什麼叫留存用戶。再重申一下：

留存用戶是那些已經對你的產品感興趣，找到了驚喜時刻，頻繁訪問的那批用戶，更嚴格意義上來講，是不僅頻繁使用，而且都是主動行為的用戶。

在運營界沒有人敢站出來和老闆說留存不是我的活，我又不四灑，敢和KPI較勁。我只是實事求是的說：運營做不了留存，產品經理才是做留存用戶的主力軍。運營在這裡只是持續接收產品的命令，輔助產品干點打雜的事，比如調研、做字典、優化文案、做召回等。

這個階段我給運營定的目標是延長用戶生命周期。

業界共識，所有的產品都有生命周期，微信也不例外，公眾號產品就到了衰退期。產品的生命周期是和用戶生命周期綁在一起的。一般正統的互聯網公司，都有一個平均用戶生命周期值，比如100天、200天之類的，這裡先不延展。

留存用戶（請再次注意我對留存用戶的定義）也存在流失一說，所以運營除了要在激活階段將大量用戶轉化為留存用戶外，還有一件重要的事：召回。

召回是最考究運營智慧的，也是普通運營走向高階運營的一道坎。比如做用戶分層運營、消息機制（推送、簡訊、郵件）、活動策劃、文案策略等，當然，召迴流失用戶上來，能不能留住，還得看產品本身魅力，運營束手無策，運營只能將產品不斷曝光在更多用戶面前，有意圖的去延長用戶生命周期。

在我的小密圈裡，很多人問我換工作怎麼找靠譜的產品，因為產品靠譜，我們運營才能跟著幸福。我一般會說：你可以私下讓你的朋友去體驗幾天，然後做個失望度調查。為什麼看失望度而不是滿意度。這是增長黑客創始人肖恩.埃利斯給大家的一個建議，他認為：調研產品魔力，看失望度賽過看滿意度，失望度能更好的衡量用戶忠誠。他給了一個值：40%，就是說，如果你做調研，問用戶，如果你不再使用我家產品，你會失望嗎？如果40%的人「非常失望」，那麼產品就岌岌可危了，增長會遇到大麻煩，成功概率就很低。就像微信一樣，一天不拿出來刷幾次，就會非常失望，所以微信具有席捲全球的產品魔力。

基於以上三部分的解讀，相信讀者已經理解了我對運營的理解，不一定對，但是是實戰經驗所得。也渴望和大家一起交流，碰撞才會出火花。

//總結一下

1、運營的定義：運營是項目制的，有起點，有終點，關鍵詞是調優變數。意思就是說，運營需要通過數據分析發現影響終極業務目標表現的關鍵問題，然後尋找關鍵變數（相關變數或因果變數），立項並協調產品、技術等優勢兵力攻克這個問題。理想情況下，把所有影響關鍵業務指標的變數全部調頻到合適檔位，最終做組合，實現業務自動高效運行的目的。

2、留存用戶的定義：產品的忠實粉絲，已經發現產品的驚喜時刻，且在日常生活不可或缺，頻繁使用的那部分用戶。在用戶分層里，獨立在一個留存池中。

3、在AARRR模型下運營人的三大職責：

拉新：尋找與產品高匹配的渠道，並設計最大化拉新手法，在成本管控的條件下，獲客最優化。

轉化：持續做定性和定量分析，獲得見解，反饋給產品和研發，擴大留存用戶池規模，並通過產品和運營的共同努力，轉化用戶，實現業務價值最大化。

延長生命周期：在留存用戶的運營中，助力產品，用運營思維和智慧做留存池內流失觀眾的召回，刻意延長用戶生命周期。