無人貨架的「新零售」邏輯：果、小、美

騰訊入股永輝超市，正式宣告，阿里籌備已久的「新零售」戰略正式在2017年年末揭開了一場史無前例的零售博弈——新零售，賽道初成。

從現有格局來看，新零售，有涇渭分明的兩個產業方向，都是硝煙瀰漫，資金洶湧：1、如阿里、小米、網易等，大開大合，有盒馬鮮生這樣的新零售新物種，也有銀泰、三江購物等的數字化升級與改造，從2014年至今，阿里在新零售的投資近千億元，包括銀泰前後的251.7億港元、282.33億元投資蘇寧、224億港元投資高鑫零售；2、又有果小美、每日優鮮「便利購」、便利蜂、猩便利為代表的「無人貨架」，今天，果小美創始人兼CEO閻利珉對外宣布，果小美已經完成C1輪融資，金額5000萬美元，從2017年6月成立至今，168天里，果小美已經先後獲得4輪融資以及一次戰略合併，累積融資金融超5億元人民幣——當然，果小美也不過是無人貨架的一個代表。

新零售兩個場景命題：家與辦公室

阿里CEO張勇說，新零售是「人、貨、場」的重構。

涇渭分明的兩個產業方向，一方是阿里為代表的互聯網巨頭，向線下的滲透，培育新物種或升級傳統零售，另一方則是果小美、每日優鮮便利購為代表的創業者，從零開始，切入線下，創造出新的購物場景與體驗。

值得一提的是，果小美創始團隊如閻利珉曾是聚划算負責人，近期干嘉偉加盟果小美，便利蜂創始人則是去哪兒網前CEO庄辰，猩便利則是大眾點評COO呂廣渝——2017年，一時英雄的互聯網人，猛扎線下，他們不約而同地看到了趨勢，但這趨勢是什麼？

回到張勇所說的，新零售是「人、貨、場」的重構，這一定論。無人貨架之所以能夠在過去一年迅速崛起，很大程度上建立在一個二分法上：新零售的起點是人，運營的核心是貨，構建運轉邏輯是場景。

將果小美的無人貨架與阿里的盒馬鮮生聯繫起來，更能讀懂無人貨架的邏輯所在——中國最具有消費能力的一群人，每天兩個最重要的場景，家與辦公室。電商、O2O、盒馬圍繞的是「家」的場景，無人貨架，圍繞的則是「辦公室場景」。

事實上，圍繞「人」的場景，無不被互聯網的BAT與獨角獸們所佔據，衣食住行，吃喝玩樂，出行有滴滴、ofo，吃飯有口碑、點評，晚上回家購物有天貓、淘寶，娛樂則有微信、頭條以及各種視頻與遊戲。分眾傳媒是少有的盯上辦公室的創業項目，不過，也只限於辦公樓宇的電梯廣告，而這兩年風生水起的互聯網外賣，在辦公室的場景下，也是有限的。

創業果小美前，閻利珉考察過一個團隊，這個團隊30個人的辦公室里的貨架，不到兩個月的時間裡一共消費了8000塊錢，耗損只有5%——兩個數字對比另一組數據，便能得出一個結論，這將是一個萬億級的市場：中國大概有6000萬家實體企業，即便按50%的比例，30個員工以上，一個月即便只有2000元的消費，算下來一個企業一天100元，一天便有30億的銷售額。

無人貨架1.0：點位之爭以及路徑差異

辦公室這一場景是零售業的「真空地帶」，創業者們如何定義這一產業？

我們先從果小美、猩便利、每日優鮮便利購等團隊的創始團隊談起，創始團隊包括聚划算、阿里巴巴、美團點評、去哪兒網等從業經驗，從線上打到線下，搶佔辦公室，顯而易見的便是與團購大戰一樣的地推，從搶佔辦公室的「下午茶」這一場景切入。

我們將無人貨架的競爭分為前端與後端，1.0版本與2.0版本。

前端與1.0版本的競爭，搶佔點位，比拼的是，誰搶佔的辦公室網點足夠多，運營的核心是果、小、美：0.5-0.8的無人貨架，從水果零食飲料等辦公室人群下午茶場景切入。

點位的競賽，是2017年的主戰場，果小美進入北京、上海、武漢等全國近百個城市，終端點位數月增長保持在300%的增速——當然，這也是創業168天便融資5億元，完成C1輪融資便馬不停蹄準備C2輪融資的原因之一。

果小美、猩便利、每日優鮮便利購等等，都在搶跑，但各自對於無人貨架的定義是不一樣的。

看似千篇一律的無人貨架，他們對未來的定義，卻是不一樣的，最大的分歧，或許是果小美與猩便利、便利蜂：果小美沒有選擇複雜的線下打法，不做線下店，只做無人貨架；猩便利、便利蜂則是「無人貨架+門店」的模式。

果小美專註無人貨架，為的是好鋼用在刀刃上，快速擴張。閻利珉認為果小美彎道超車的機會就在於沒有選擇複雜的線下打法，不去開店，這是一件超出自己能力範圍的事，自然不會因為線下的巨大風險影響到快速爭奪點位這件事。

猩便利與便利蜂，則在無人貨架基礎上還有自己的「智慧門店」，這其中，便利蜂的模式，更甚——便利蜂更看重的其實是門店，而非無人貨架，它們對自己的定義是「新型便利店」，7-11、新佳宜等傳統便利店的顛覆者，無人貨架只是它們的一個補充。

也就是說，果小美的定義是無人貨架，是互聯網方法下的新零售「新物種」，猩便利與便利蜂則定義是互聯網方法論下的一個個連鎖便利店。

果小美要做的，便是迅速開店，與猩便利、便利蜂搶跑，而猩便利、便利蜂則一方面要與果小美搶跑，比拼點位，同時還要應對來自7-11、新佳宜等的競爭，雙線作戰，背腹受敵。

果小美與便利蜂、猩便利的定義不同，也註定了兩種模式的速度區別：前者可以跑得更快。一個簡單的估算，一個貨架0.4-0.8平方米，便利蜂、猩便利每個門店需要服務大約500個這樣的貨架，相當於前置倉，從運營精力和體驗上來說，這很難為消費者提供服務——但另一方面，他們的「連鎖店」又必須做好服務，這就陷入兩難境地。兩種模式資金方面的需求，也不一樣，一個無人貨架成本大約在400-600元，投入最晚半年便可收回成本，盈利，但一個「智慧門店」動輒幾十萬的投入。

無人貨架2.0與暢想

無人貨架的1.0版本是下午茶，那2.0版本則有更多的想像空間。當然，這也是IDG等諸多風投前赴後繼投入其中的原因之一。它的場景，具有更多的商業想像力。

一個合理的場景拓展是，無人貨架上線生鮮、瓜果、盒飯——辦公室白領，下班後順手買菜回家做飯，也是自然的。美團點評可以做出行，滴滴出行做外賣，都是流量與場景的合理拓展——無人貨架，也一樣。

無人貨架加一塊液晶屏，其實也是另一個分眾傳媒。搶佔了辦公室人群，中國最有消費能力的一批用戶，在這基礎上有很多的商業機會可以挖掘。

互聯網好也好，新零售也罷，說到底，就是搶佔規模性用戶以及他們的時間。