別人家的老闆和別人家的員工

01-31

沒有對比就沒有傷害，幸福總好像是住在別人家裡。

屁股決定腦袋，站在自己的立場上，老闆總覺得別人家的員工更能幹更努力工作，員工總覺得別人家的老闆更高明更厚道大氣。

今年熱播的《那時花開月正圓》中，孫儷扮演的周瑩給員工一箱箱的分金子。

還有傳說中的別人家的公司年會：

當然，還有別人家通宵加班的員工。

其實，比較是個好事。有比較，才有差距，才會對自己有個清醒地認識，才有奮起直追的動力。

但就像我們總是容易做到在別人面前克制理性，對陌生人溫柔相待，而對家人苛責計較，在身邊人面前放縱壞脾氣；在公司里，我們常常依循的似乎也是這種邏輯，不管老闆，還是員工，眼裡看到的都是對方的短處和毛病，而對彼此的長處和優點視而不見。

「外來的和尚會念經」，重視外人，輕視自己人，越熟悉就越弱化對方，是我們歷來的一個毛病，這連馬雲也未能倖免。

在阿里創業初期，馬雲對追隨他創業的「18羅漢」說，「你們只能做個連長、排長，團級以上幹部得另請高明。」，於是，馬雲請了一批善於談「戰略發展」的國際化人才進來，結果是很快的，這批空降兵就因種種原因「集體陣亡」，反而是當初的那群「土鱉」們在阿里困難時期發揚艱苦創業的作風，快速成長為獨當一面的骨幹力量。

後來，馬雲又說到，「即使公司要關門了，我也絕不允許從外面招一個空降兵來擔任公司CEO。」這個規定被寫到了阿里的基本法裡面。

你看，牛逼如馬雲，也曾有對自己、對團隊不自信的時候。

老闆和員工都在一條船上，如果沒有互信互利的基礎，是同床異夢而不是同舟共濟，那在商海鏖戰中一定不可能獲取勝利。

柳傳志說，辦公司就是辦人，要共享利益，上同一條船，捆綁命運。

而為了實現公司上下擰成一股繩，團結一心、奮鬥向前的目的，就需要運用經營的智慧和管理的方法來確保團隊的利益是一致的。

海爾首席執行官張瑞敏認為：企業一定是從有邊界變為無邊界。管理上沒有最終的答案，只有永恆的追問。就像海爾的理念，永遠要自以為非，而不要自以為是。

如同周瑩的商業成功，從不懂行的大家閨秀到成長為商業女豪，與其「以待遇留人，以事業留人」、「統一管理、統一運價、利益均得、共擔風險」的經營方針是分不開的，她的經商理念與現代企業管理也有諸多相通之處。如打破過去機械式的上下關係，大膽啟用新人，銳意變革，提出掌柜、夥計參股計劃，玩轉「事業合伙人」等等措施，至今仍有參考價值。

公司管理的方法萬萬千，但都離不開利、義、情三個字。

首先就是利字當頭，要用共同的商業利益追求兄弟情義，而不是相反。為什麼呢？因為從來沒有完美的管理制度，只有複雜多元、混沌莫測的人心。

有了共同的利益保證，才有能夠持續合作的平台，才能真正打造出有難同當有福同享的團隊。

在這個過程中，管理者不要用自己的「想像」作為員工的實際需求，也不要把員工視為必須依賴自身的「未成年人」。

一群抱怨和不滿公司的員工背後，往往是一個不停說「不行」、打擊員工信心的老闆。老闆管理過度的結果往往是很久後才發現，公司制定的那些條條框框變成了制約員工可能性和創造力的束縛，且大大增加了企業成本。

員工不是老闆的假想敵，老闆也不是員工的假想敵。

馬雲說，「阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。」

實際上，很少有不願意做好工作、求上進的員工。與其千方百計的監控和防範，不如簡化流程，保持信息的溝通無阻礙，塑造透明公開的機制。畢竟，沒有人樂意在一個製造猜測、狐疑和不斷內耗的環境氛圍中工作。

之所以出現員工和老闆之間積累情緒和矛盾的情況，除了信息溝通的障礙外，公司在招人、用人、留人中的失誤也是重要原因。

其根源，首先是在招聘一關的馬虎。

人越多的組織，耗費的成本就越高。但根據觀察，發現3%的人卻往往產生了97%的資源浪費，所以與其招聘過來不合適的員工後，再耗費大量的時間和資源處理這3%的員工帶來的問題，不如一開始就不招聘這些人。

成立於1997年的《紙牌屋》的製作方Netflix公司，其CEO說，「公司不是大家庭」，幾乎每四五年的時間，Netflix公司的人基本就能換一撥，員工的績效、晉陞也全靠管理人員的主觀判斷，對於在公司工作多年的老員工，不符合發展需要也是直接開除。

但另一方面，Netflix提倡「更多的自由、更多的責任」，Netflix的優秀員工想休多長的假期就可以休多長，沒有人管你，只有貢獻大就會獲得非常高的薪酬回報。Netflix網羅了其業務領域幾乎最優秀的人才，他們認為，一個老闆能夠為員工做的最好的事情就是——只僱傭A類員工與他們一同工作，因為優秀的同事勝過一切。

喬布斯也說過，「我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。」

採用精英管理，不顧一切的爭奪A類最傑出的人才，是美國頂尖企業保持創新和快速增長的一個關鍵原因。

老闆和員工互為反作用力，平庸者之間容易有更多的麻煩和對抗，而優秀的團隊成員之間會保證更直接高效的溝通和協作，把心智聚焦在主要工作上，減少在多餘情緒和事物上的時間浪費。

1965年，巴菲特收購了伯克希爾.哈撒韋公司，如今伯克希爾.哈撒韋公司旗下的子公司已達80多家，員工總數超過27萬人，但市值5000億美元伯克希爾.哈撒韋公司卻只有25名員工。

巴菲特表示，「一個機構精幹的組織會把時間都花在打理業務上，而不是花在協調人際關係上。」

傑出的團隊會繼續傑出，而平庸的團隊必然會持續落後。

所以，科技巨頭企業IBM提出了「野鴨人才戰略」，總經理沃森說，「對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節、以及直言不諱似乎令你不快的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。」

「野鴨精神」也成為IBM公司迅猛發展的基礎和動力，被視作IBM提高市場競爭力最根本、最有效的手段。

《孫子兵法》云：「同，不是以相勝也，故以異為奇。」

而我們的傳統企業還採取的是把野鴨子放在籠子里馴養的管理風格，視安穩比發展重要，控制比盈利重要，這種因循守舊、抱殘守缺的牢籠思維怎麼可能在現代市場競爭中制勝呢？

管理不能走形式主義，不是喊些正能量的口號、搞搞團建、對員工灌輸老闆的思想就可以了。

「人始終是一切實體性東西的本質」馬克思寫道，「只要分工還不是出於自願，而是自然形成的，那麼人本身的活動對人來說就成為一種異己的、同他對立的力量，這種力量壓迫著人，而不是人駕馭著這種力量。」。

如今很多企業還在組織員工學習《把信送給加西亞》，弘揚員工唯命是從的執行力，以實現「老闆說什麼，員工就做什麼」、老闆「指哪打哪」的目的。

但員工如果沒有發自內心的堅定，沒有自由意志，沒有創造力，沒有靈活機變的才能，怎麼可能在一無所知、複雜危險的情況下「把信送給加西亞」？

說到底，不過是虛偽和矛盾，還是為了滿足老闆虛榮心、控制欲的趣味。

真正的管理是對人性的洞察，對人心的了解。而不是畫大餅、忽悠員工。

要知道，員工是資源，而不是成本。在事業初始，畫餅充饑、保持飢餓感是必要的，但一定要清楚這個「畫餅」是你想要的，還是員工想要的。特別是對基層員工，物質激勵比大餅更有力量。其後把員工的職業發展、個人成長需求和公司的發展目標結合在一起，這才是老闆最重要的管理任務。

但對員工來說，你不喜歡這個公司，不認可這個老闆，你可以選擇離開。而如果你一肚子的不滿和意見，又不和上級溝通解決，自個生悶氣，對工作敷衍塞責，那就是愚不可及的了。

在全球有1700多家門店的吉野家創始人松田先生說，「整天怨天尤人的傢伙對於一個團隊是最大的破壞。」。

在此，把西點軍校的「22條軍規」發出來，以供參考：1.無條件執行；2.工作無借口；3.細節決定成敗；4.以上司為榜樣；5.榮譽原則；6.受人歡迎；7.善於合作；8.團隊精神；9.只有第一；10.敢於冒險；11.火一般的精神；12.不斷提升自己；13.勇敢者的遊戲；14.全力以赴；15.盡職盡責；6.沒有不可能；17.永不放棄；18.敬業為魂；19.為自己奮鬥；20.理念至上；21.自動自發；22.立即行動。

在公司，員工也要對自身的貢獻產出和薪資回報有一個清醒的認識，薪資高產出低的工作在哪裡都是長久不了的。

張瑞敏說，「我們的探索就是，把企業真正變成一個自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要麼你就創業，要麼你就離開。所以，把企業原來的金字塔式一下子變成平台，這個平台上面只歡迎創業。

互聯網帶來的就是零距離，零距離就是信息不對稱，信息不對稱的主動權原來在企業手裡，現在卻到了用戶手裡。現在的互聯網，打廣告有什麼用呢？因為你的命運掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段怎麼來應用呢？已經找不到這個界限了。

所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是，現在的市場，一定是雙邊或者是多邊市場。」

不確定性的時代，日益快速市場的競爭愈加激烈殘酷，只能迎頭奮進的公司里實在沒有互相猜謎語的時間和必要，無論員工還是老闆，一定要把自己的真實意思表達出來，少一點客套，多一點公開和透明。

真誠的批評遠勝虛偽的打哈哈，優勝的工作產出離不開信奉真相的團隊。

最後，希望大家都少一點套路和自欺欺人，先成為別人家的員工，才後有別人家的老闆；先成為別人家的老闆，才後有別人家的員工。與其羨慕別人，不如改造自己。