百果園的快與慢

撰稿：孫雨晨 編輯：劉雪兒

晚上11點多，剛從廣州趕回深圳的余惠勇看起來有些疲憊，但腳下的步子邁得飛快，直扇得黑色粗布褲管也跟著飛起來。

2017年，49歲的余惠勇給百果園立了個目標：未來3年要在中國開到1萬家店。

過去一年多，通過收購果多美等區域性果品零售公司，這家水果零售商覆蓋了大半個中國的銷售終端，其中包括台灣。但在這個新貴迭出、巨頭扎堆的領域，這樣的擴張速度還不夠快。沒有誰是真正安全的，殺出重圍的正確姿勢只有一個——捨命狂奔。

但跟土地打交道是個慢功夫。

日出而作，日落而息，萬物生長，順應天時。余惠勇坐定，卸下腕上的佛串，眼睛半睜，捻著珠子慢悠悠道出「兩架馬車三根支柱」的戰略布局：在信息科技、金融資本、研發培訓的支撐下，帶動渠道品牌和品類品牌的扶搖直上，改造舊有的產業運作方式。

▲百果園創始人兼董事長余惠勇

這是一場慢與快的較量。大地孕育果實有它的節奏，人類卻希望用外力加速果實的成熟。局外人總以為水果從枝頭到門店，是車輪的速度決定利潤的厚度。但跑得快就一定跑得贏嗎？有些路不妨穩著走。

百果園的第16個年頭，余惠勇站上了新的起點。手握2700家門店，他瞄準的是整個中國的水果供應鏈市場。

跑起來的「門店」

尹葉華一直想開家水果店。

對於小老百姓來說，這是個門檻低，利潤高的生意。但這樁買賣並不容易：一旦店開起來，要起早貪黑去批發市場拿貨不說，整個人都要被那小小一方店拴住。另外還有以次充好的水果販子、靠斤秤上做手腳賺取暴利的競爭對手、眼瞅著就要爛掉卻賣不出去的庫存……讓很多人直打退堂鼓。

但尹葉華不需為此操心。十多年前她加入百果園從店員干起，一路干到店長，從來不為「能不能進到好水果」「賣不出去怎麼辦」這類問題擔憂。採購、配送、倉儲、乃至種植，都有公司在背後撐腰，她要做的就是帶著六七個店員安心管好門店。

在她負責管理的景田店，五花八門陳列著近百種水果，最裡面的冷藏櫃里碼著可外送的「鮮果切」和四五種鮮榨果汁，靠近收銀台的兩層貨架上擺著成堆乾果。「我對我們的果品有信心。我們的招牌，像冰糖梨、軟籽石榴，在外面是沒有賣的。」

為了提高開店速度，百果園過去主要靠自有資金開店，2016年11月成立金融服務事業部後，開始著手推進債權融資。百果園金融服務事業部總經理徐永劍向新經濟100人介紹，公司會為內部創業的員工對接銀行貸款。尹葉華靠這項政策，朝著自己「開一家水果店」的目標又近了一步。

百果園品牌公關負責人左拉表示，除員工外，未來若開放加盟，想加盟但實力有限的加盟商也可以通過貸款的方式加入百果園。

開放加盟，一來減輕了百果園依靠自有資金開店的壓力，二來員工入股使公司上下形成了穩固的利益共同體。百果園既可以跑得快，也可以跑得輕、穩。

目前百果園在「大深圳」區域（包括周邊東莞、惠州、河源等城市）共有480家店，百果園線上運營負責人焦岳認為還能再開400家，而北京、上海至少是1000家店的容量。

順德、河源等一些三四線城市，也正在進入百果園的視野。「這些地方消費能力很高，過去購買同樣標準、品類的水果，人們付出的成本更高，因為有層層供應商加價，但我們是去中介的。」 焦岳說。

對於大部分做水果生意的小老闆來說，開店不是最難的，難的是怎麼把店長久地開下去。尹葉華先後服務過6家門店，憑經驗，一家店從開張到紅火大約要3個月到半年時間。她認為要想把一家新店開活了，先不要想賺不賺錢，把客流「養」起來再說。

「新店開張一般是先拿一些好吃的單品搞活動，讓顧客知道百果園的水果便宜又好吃。第二要感動顧客，比如顧客買多了，我們主動提出幫他送一下。做銷售這個行業，你的服務很重要。」

因為「好吃」，大部分顧客買過一次還會再來。一位顧客曾在微博大呼百果園的水果「有毒」，一吃就停不下來。總是光顧景田店的一位年輕爸爸也是如此，「小孩子總纏著我帶他來買水果」，他慈愛地看著兒子說。

好吃和新鮮關乎門店的生命力。尹葉華說，像蘋果、梨這類耐放的果品在店裡最多放四五天，菠蘿蜜等鮮切的水果當天要出清。快打烊了，就折價銷售或乾脆贈送。不過，像車厘子這類不耐儲的高價水果，折價賣掉的比例非常低，尹葉華估摸只有百分之幾。

為了讓門店終端更好地服務顧客，百果園甚至推出了「無小票、無實物、無理由」三無退貨政策，這也導致店員不會引導顧客過多消費，因為賣出的水果可能因為新鮮度下降而被退貨，變成門店損耗。如今，尹葉華每次看顧客拿多了，都會提醒他適量購買。買回去放一兩周沒吃完壞了，她也同意換新鮮的。

景田店對面除一家中型生活超市外，還開有一家水果店，尹葉華倒不是很擔心。「我也經常去看他們的水果，第一鮮度沒有我們好，另外品類沒有我們多。現在顧客都很挑剔，不好吃，他品嘗一點點就知道。」

目前來看，行業的單店平均坪效為3500元/月，百果園成熟區域單店坪效為7500元/月，這一水準高於國內大部分商超和便利店，但仍有提升空間。

一般來說，門店輻射半徑只有700米，可覆蓋客群大約2000人，輻射範圍相對有限。目前美團外賣、京東到家、每日優鮮等電商，多數能在1-2小時內送貨上門。如果堅持單純線下銷售，百果園很難抵擋電商一波又一波的衝擊。

2016年百果園收購一米鮮，將一支純種互聯網兵團納入麾下，踏上了線上線下一體化的征程。

一米鮮創始人焦岳擔任百果園集團副總經理、負責百果園電商業務。接觸中余惠勇的一句話讓他十分感動，「百果園走了15年能夠生存下來，主要一點，我想百果園要富裕了能讓所有人富裕。」

這句話像是一記鍾錘敲在了焦岳心門上。過去，他自己創業也好，跟阿里的「同學們」一起打拚也好，都是靠著一股子野狼般的狠勁，沒人太在意上游供應商的生態、農戶賺不賺到錢，「就是一將功成萬骨枯的模式」。

加入百果園後，焦岳每兩個月會去基地跟農戶聊聊。他看到，原來農戶種植水稻，一畝賣兩千元，後來跟著百果園干，從五六千一路漲到七八千，到現在畝產能掙一萬多元。原來他們種地沒車沒房，現在全都蓋起了獨棟小院。這些變化並不只出現在某個村、某個鎮，有時一個縣，乃至某個省的產區都會受到影響。他對余惠勇那番話有了更深的感觸。

▲余惠勇考察福建水果玉米基地

一股更大的力量正在掀動上游的變革。余惠勇告訴新經濟100人，過去這一年百果園最本質的一大變化，就是線上線下一體化從構思到全面實施，已開始發揮作用。

焦岳統計，線上業務啟動6個多月後，線上各渠道（美團、京東到家等外部平台+自有平台）累計用戶400萬，月交易額達到1.5億元左右，線上收入佔總比15%。其中交易的40%來自自營（小程序+App），60%目前來自於第三方。預計2017年第四季度，自營比例可能會突破50%。

線上線下一體化使百果園門店覆蓋半徑擴展到3公里，觸達人群增長至1萬戶。焦岳認為相比純電商，線上線下一體化的好處是能滿足用戶到家與到店的購物和服務需求，同時增加了零售企業覆蓋半徑、服務觸點，提高了一體化門店銷售額，並提高了年輕客群進店幾率。此外，為了消費者「隨時隨地」可以買到百果園商品，團隊還在大力建設二級網路。

線上繼續增長需要再造線下流程。客訴率抬頭，讓焦岳不敢放開拳腳拉升線上訂單。為了減輕門店打包壓力，百果園正在嘗試把預包裝工序前移，比如將菠蘿蜜、甘蔗等即食水果在初加工中心加工包裝好再送往門店，但像核桃、葡萄等乾果及水果的分裝目前還在門店進行。

2016年百果園實現銷售收入突破60億元，2017年目標銷售收入85億元，漲幅預計42%。如何做到這一點？除了終端門店管理外，答案需要逆流而上尋找。

「慢下來」的輪子

在百果園東莞初加工中心的院子里，停滿了來自五湖四海的貨運卡車：掛著「海」牌的卡車卸下麒麟瓜剛走，一輛「黑B」滿載山東蜜瓜停在了沖著大門的碼頭。這些水果或是由供應商按百果園標準採購，或是百果園直接向產地收購，還有一類來自百果園與農戶合作的基地。

碼頭一側的工作室里擺著五六樣檢測工具，圈尺用來檢測瓜果直徑是否達標，果心溫度計可以識別司機有沒有按要求溫度運輸，農藥殘留達標與否靠試紙一測便知道。2009年，百果園建立了包含「四度一味一安全」六個方面的果品分級評價體系。這套體系不僅讓初加工中心有了驗貨收貨的指南針，也讓果農種植有了方向。

東莞初加工中心2012年啟用，眼下正在經歷一輪大改造。百果園深圳區初加工中心品控部經理魏鐵柱告訴新經濟100人，原有倉庫面積4700平方米，吞吐能力有限，已經跟不上門店開張速度。兩三個月前，他們將隔壁的倉庫租下來裝上了製冷設備，改造投用後，新倉庫將緩解部分爆倉壓力。兩個月後汕頭即將成立單獨的初加工中心，也會起到分流作用。

目前百果園在全國有15座已建初加工中心，在建2座，運力可達華東、華北、華中、華南、西南、東南地區的2700家門店，初加工中心運營成本不到3%。按東莞倉140人的規模、負責向480家門店配送計算，平均一個人服務3.4家門店。余惠勇認為這個水平在業內算是不錯的。

這座老倉庫目前尚留有一些原始的作業方式。一些信息，例如貨品名稱、到貨時間、裝車時間、配送人員信息等，並不是靠系統在不同環節間傳遞。

儘管部分信息靠手工傳遞會出些差錯（比如一箱冬棗上被貼了「甜石榴」的標籤），但整體上這個倉的庫存周轉效率並不低，一批貨在這座倉庫里最多停留2天，最短的周轉時間是1.8天。這與初加工中心（也是倉配中心）的位置有關，通常其與門店的距離在150公里內，這保證了門店晚上10：30之前提交訂單，水果當晚就可送到。

百果園商品中心總經理朱啟東說，百果園的水果從地頭到門店就一個倉配環節，不需要經過一批、二批、三批等多重流通環節，流通成本和顯性損耗低，即便有時為了拿到好水果不得不加價採購，總的算下來零售價格在市場上還是有優勢。

朱啟東深知，跟農民砍價去降低成本，這門生意是沒有多少空間的。「你不能在農民身上摳得太深，你應該讓他有錢賺，賺得更多，他才有幹勁，願意多做一點。」

在他看來，真正應該下功夫控制的是產業鏈。路上花的錢，包裝用的錢，以及流通花的錢，一項項減少，成本就能降下來。比如以前從新疆往內地運白杏，起初靠空運，成本高運量小，後來改為冷藏汽運。一開始沒經驗，發了五六批總要爛一半，後來發現車內溫度不是越低越好，調太低了不能保鮮反而凍傷杏子。這樣一改，損耗就降下來了。

做水果生意就是跟時間賽跑，運輸草莓這類嬌嫩易腐的水果更是如此，但往往跑太快了反而會增加損耗，比如顛簸路段就急不得，越急碰傷越多。朱啟東在慢與快之間尋找平衡，要求物流把車速控制在70~80公里/小時，再加上改變車內壓差、改變包裝方式，最終把草莓損耗控制在了15%以內。

余惠勇認為水果損耗率的高低，從種植開始就已經決定了。「如果說你本身是一個病人，怎麼給你保護，最終你還是個病人。保鮮保鮮，只能保，原來怎樣才是最關鍵的。」 因此百果園從改良品種入手，藉助蜜蜂授粉讓果肉長得更緊密。

朱啟東現在談起採購，能滔滔不絕講上兩個小時。但沒有誰是天生的行家裡手，剛入行他也交過不少學費：買青提被人忽悠買了幾板發黃的回來；新買的3000多元的摩托羅拉翻蓋機，走了一遭市場算了筆賬就不見了。

市場上人來熙往，人人都懷抱著各自不同的目標，有的抱著「入這行，就要把它做大」的決心；有的只想賺點快錢，免不了做些手腳，還有的坑一把就走。一個新人初來乍到兩眼一抹黑什麼都不知道，要看穿人心，只有通過自己日積月累去觀察、去了解。

對於失敗，朱啟東跟余惠勇都有股不撞南牆不回頭的勁頭。余惠勇告訴他，只要試錯成本在公司可承受範圍內，不會搞得傾家蕩產，那就只管試驗只管研究。

但這既需要心血又需要時間。百果園曾在江西包了近2萬畝地種木瓜、聖女果，後來又嘗試種丑柑。丑柑種了五六年總算種出些名堂，但一場黃龍病，讓幾年的心血毀於旦夕。朱啟東惋惜地說，那塊地五年內都沒法再種柑橘類水果了。

▲百果園發展路徑圖 （製圖：彭瑞）

相比在國內採購，海外採購更需要耐心。國外貿易商更信賴長期合作的夥伴，很多貿易關係從兩家公司掌門人的祖父輩就開始了。百果園需要時間證明自己，也需要時間篩選可靠的夥伴。

朱啟東曾想跨過中間商直接與紐西蘭的出口商採購，但對方表示與中間商有約在先，繞開對方有違信用。朱啟東眼瞅著百果園的競爭對手找到了更便宜的進貨渠道很憋屈，但沒辦法還是耐著性子等待機遇。直到這家公司改組，新到任的銷售主管恰巧曾托朱啟東賣過蘋果，這位主管聽說百果園有意合作就主動找到朱啟東說，「現在咱們可以談了。」

機會有時就是這樣拐著彎地找上門來的。有個南非的貿易商發來十幾櫃蘋果達不到百果園標準，不值得再拉回去，貿易商便請朱啟東幫忙處理。除去包裝費，這批貨賣了3萬元，朱啟東原封不動打給了對方。這件事後，用朱啟東的話講，在南非做生意，「什麼事情都好談了」。

林子大了什麼鳥都有，將信用捧得高高在上的西方世界也不乏不按理出牌的玩家。有家美國公司發來的提子大小和鮮度達不到合同要求，卻堅持貨沒問題。如果收了這批貨朱啟東只能拿到批發市場上低價賣掉，大概要虧六七萬元，屬下提議扣下剩餘的貨款。對方則堅持，當初並沒有同意「不達標準就扣錢」。

朱啟東覺得雙方在如何處理的問題上沒有達成共識，如果一扣了之，對方有可能在這件事上做文章，影響百果園在國際上的口碑。

「你要我承擔也可以，講清楚，但是他推卸責任，這生意就沒法做了。」儘管生氣，但朱啟東還是決定自己吃這個虧。付錢時他告訴對方，這是最後一單，做完這次不會再有下次了。

由於近年來國內果品質量不斷下降，進口水果比例逐年攀升，原本中國對外水果貿易的巨大順差正在逐年縮小。

2016年百果園聯合佳沃鑫榮懋等11家機構成立優果聯，試圖從種植端改變這一現狀。

「這是一個賦能型平台，主要是向我們的合作夥伴提供種植技術、種苗等關鍵性生產資料、銷售渠道、營銷策劃，以及資本。」余惠勇解釋，成立優果聯並不只是為了滿足百果園一家的採購需求，而是為了解決整個供給端優質水果稀缺的問題。

如果說百果園是自有品牌，那麼優果聯更像是一個品類品牌孵化器。余惠勇認為農業崛起的必由之路是農產品的品牌化，這不光涉及源頭環節，而是全產業鏈協同協作的結果。

「這種系統性工程不是一朝一夕能夠建成的，它需要積澱，需要共同的文化和意識，才有可能把它聚合起來。」 余惠勇說。

急不得的改造

山東農戶韓國富2011年起就到海南種瓜，但是運氣差，接連兩年遇上颱風，投入的200多萬元打了水漂。費勁周折，他來到昌江縣海尾鎮，認識了時任鎮黨委書記的李光明，並通過他介紹開始承接海南王品公司的蜜瓜訂單。這一試，竟然打了翻身仗，還上了貸款不說，還擴大了承包面積。

▲海尾鎮老書記李光明（已卸任）

海南王品是百果園在全國兩百多家基地中的一個，為百果園全資所有，目前以蜜瓜種植為主，合作農戶分布在東方、昌江、眉山、佛羅等縣鎮，百畝以上種植大戶佔50%。海南王品公司副總經理殷建華告訴新經濟100人，原先基地隨行就市向農戶採購，碰到很多問題，比如價格不穩定、品質不穩定、貨源也不穩定。2006年嘗試按訂單向農戶、合作社採購，合同約定採購標準、價格，甚至打葯和上肥的時間。

目前百果園銷售的水果中，78%從基地集采，22%從批發市場採購，這一比例從根本上改變了百果園在市場上的競爭地位。

對此焦岳深有感觸。加入百果園之前焦岳創業做的也是生鮮項目，那時碰到的最大問題就是，因為從批發市場進貨，經常碰到好吃的產品賣著賣著就進不來貨了。「我沒貨可賣了，我連銷售機會都沒有了，顧客也必然會流失。」

不參與上游，很難保證好果子不被人高價撬走，也很難控制品質，這正是很多生鮮電商難以為繼的原因。如果沒有穩定的品質，就很難讓消費者產生對一種產品的差異化記憶，這正是品牌競爭中輸贏的關鍵。這是百果園為什麼最終要參與上游種植的根本原因。

然而，改造供應鏈並不是那麼簡單，「改良樹本最少要三年，草本可能一年，這樣來講其實不是錢的問題。」焦岳認為時間比資本更重要。

農戶要接受百果園的種植理念也需要時間。比如百果園倡導用有機肥，農戶覺得成本比化肥高，不愛用。

韓國富第一年種海南王品密瓜的時候，堅持要用化肥種。結果後期早衰嚴重，糖度也達不到。海南王品去檢測了五六趟，沒有一趟達到標準，按合同這瓜不能收，韓國富種了45畝地又虧了35萬元。

這對外債累累的韓國富來說無異於雪上加霜。他想不明白這個道理，氣不過就上海南王品的地頭鬧，拿著菜刀追著對方的技術總監凌子峰喊打喊殺。後來村支書出面，才好歹攔下來。

提起當年的事，韓國富不好意思地笑了起來，眼角擠出深深的溝壑，露出潔白的門牙，圍坐在一個桌上的其他人也跟著笑起來。

他現在想明白了，海南王品制度越嚴對自己越有好處。「它越嚴，它的銷量只有越來越大，我們種出來，也沒有後顧之憂。如果不嚴的話，那今年種了，明年或許它就沒有訂單了，那我們更沒訂單了。」

韓國富身後是海南王品興建的60畝實驗田，地里已經搭好了拱形的鋁合金大棚骨架。當地政府為了鼓勵農戶種瓜，出資鋪設了高壓線，自來水管。一些原本靠種地瓜為生的農戶也加入到新的種植行列中來，這個曾經的貧困村落正因一項新產業煥發新生機。

同樣的改變也在海南的其他鄉鎮上演。

樂東縣佛羅鎮的合作社種植戶潘照和，關注海南王品兩年才放下顧慮決定合作。他以前也接過訂單，但下訂單的公司底子不厚，下了3萬元訂金，市場一波動就跑了。被騙過兩次後，他再提要接訂單，合作社的幾個夥伴說什麼也不同意。

▲合作社種植戶潘照和

但潘照和知道，自己的地有一級地和二級地，種著不同的品種，有的賺有的虧，辛苦一年也只能打平。而海南王品的品種不挑地，容易種，種起來收入更有保障。

為了說服夥伴，他觀察了兩年，託人查了百果園究竟什麼背景，又找了鎮上頗有威望的一位人物給夥伴們做工作，才把幾個人說服了。

在農戶考量這家企業的時候，百果園也在謹慎地篩選著值得長期合作的夥伴。潘照和第一次上門拿訂單並不順利。原來，海南王品負責拓展種植戶合作的蜜瓜項目組副經理顏立成看他剃著光頭，戴一條手指粗的金鏈子，穿個汗衫，以為他是爛仔，說什麼也不肯給他瓜種。後來托朋友介紹，他才算拿到了訂單。

熱氣蒸騰的大棚里，瓜苗正努力地攀著紅色尼龍繩向上生長。開出的黃花里，蜜蜂撅著屁股忙著採食花蜜。看似寧靜的瓜田下，實則也有暗流涌動。潘照和說，曾有兩家公司提出要與他合作，並且給出了更高的價格。

▲樂東縣佛羅鎮，工人為瓜苗噴灌。

他拒絕了。「他們（海南王品）都那麼過硬，還要再找一家，那不是找麻煩嗎？沒有必要，是不是？把這個做好再說。」

在訂單模式下，潘照和可以安心種植，只要種出的蜜瓜符合百果園的收購標準，就能按提前約定的價格都賣出去。種植用的瓜苗、有機肥料都由海南王品提供，結賬時除去這一部分成本其餘都為自己所有。

扣除搭建大棚用的塑料膜、地頭鋪設的噴灌設施等生產資料成本，以及僱工成本，按海南王品給的收購價計算，一個種15畝地的農戶，一年能凈賺18萬元。

海尾鎮的種植戶白忠興，2012年開始接海南王品的訂單種瓜，種了一年，他便蓋起了面積160多平方米的2層小洋樓，還供兩個孩子上了大學。

▲樂東縣「蜜瓜樓」。

白忠興說，以前種瓜都是等販子上門來收，要是沒人來收，瓜就只能爛在地里。他試過一回自己拉出去賣，結果發現跟批發商比起來，自己零散賣根本沒有競爭力，從此便再不敢自己出門賣了。

傳統耕種方式的另外一大風險在於收入不穩定。種植戶符傳煥告訴新經濟100人，行情好的年份一斤瓜賣四五塊錢，能賺一百多萬元，但是行情差的時候，幾毛錢也賣過，那就虧得很厲害了。現在他按海南王品訂單種瓜，一年利潤有一百來萬元。鄰里看他種得好，也請他幫忙介紹要訂單。

余惠勇曾去秘魯考察，一片幾千上萬畝的綠洲里，結滿了鮮嫩飽滿的牛油果和藍莓，四周是漫無邊際的滾滾荒漠。「如此美的一片綠洲，生產方式是現代化、集約化的。」

這令余惠勇驚嘆，也給他帶來新的思考。現在一些人盲從歐美的大種植園生產模式，粗放式經營，他並不認可。「中國人多地少，資源非常有限，拼成本不是我們的優勢，但是我們自然環境豐富多樣，適合走精細化的，生產高端的水果。」

余惠勇覺得未來「應該反過頭來，我們進口低端的，出口高端的，那就不一樣了。」