價格值多少錢?
摘自暢銷書《採購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》第2版。劉寶紅著,機械工業出版社出版。噹噹、京東、亞馬遜等各大網站有售,紙質和電子版都有。
公司把一個採購員提升為供應鏈業務經理,管理鈑金機箱製造商。沒多久,就聽到他在到處宣揚,他把一些零件從一個供應商轉到另一個,價格降低多少多少,每年能節省多少多少。他還準備調整整個供應商群,會節省成本多少多少。新官上任三把火,本也沒什麼值得非議的,但其方式、方法卻值得商榷。看看他的降價方法:他專挑那些用量最大的零件,重新詢價,當然會得到好的價格。但他忘了,供應商還有很多老零件,用量很低,但價錢還維持在高用量時的水平,毫無疑問在虧本,就靠那些大用量的零件來補。
生意調整的結果是供應商利潤率大幅下降,該公司成為他們不盈利或盈利不多的客戶,供應商的經營重心轉移到其它更盈利的客戶,導致對該公司的按時交貨率、質量、服務大幅降低。例如在交接之前,所有的供應商的季度按時交貨率都在96%以上,交接後沒幾個月,有好幾個已經跌破90%。再就是供應商對該公司的失去信任。前任接手時,幾個主要供應商大都虧本,一方面是因為整體經濟低迷,另一方面由於多年的赤裸裸壓價。結果供應商既沒經濟能力、也沒動力負擔工程技術力量,因為開發出的新零件很可能在下一輪詢價中轉入競爭對手。這樣直接影響公司開發新產品。前任的政策是:新零件在開發階段一輪招標後,進入量產階段不再二輪招標。這樣,供應商就不擔心辛辛苦苦幫助開發的產品轉入競爭對手,因而在開發階段樂意投入工程技術支持,對新產品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應商還替該公司專門設立技術人員,隨時提供技術支持。新的業務經理的二輪競價,明顯破壞這一政策,直接破壞雙方的信任基礎。
這問題歸根結底到一句話:價格究竟值多少錢?出於其採購員的經歷,新的業務經理眼裡看到的都是錢,而且只是錢。但對於供應商管理,價格只是七大目標之一。質量、交貨、服務、技術、資產管理、人員和流程管理也必須全面考慮。這其中不夠直接了當的可能是最後兩個目標。資產管理主要是庫存管理,但卻與供應商的生產方法直接相關。現在流行的是精益生產,力求大幅度降低庫存水平。與之對應的是大批量生產。採取什麼生產方式,與其說是供應商的選擇,不如說是客戶、供應商的共同選擇。例如上面說的降價,公司的統一詢價方式是拿一個月的用量來詢價,但新的業務經理拿一年的量。這樣,量大了,單價自然會降低。但供應商也必須一次生產那麼多才能達到那樣的單價。在高科技行業,新產品開發速度很快,零件淘汰很快,過期庫存是個大問題。羊毛出在羊身上。大量的過期庫存勢必會影響到採購方。我在2005年處理了超過80萬美金的過期庫存,其中大多庫存的生產時間可追溯到2000年。而其根源之一,就是當時的業務經理為降低單價而強迫供應商大批量生產。他當時是得到他所需,也可能得到很多獎金,但造成的後果,卻是5年後由公司和供應商買單。80萬元美金,相當於年度採購總量的15%。這也意味著買方、賣方供應鏈的利潤率整體降低15%,姑且不論是由誰買單(結果是供應商承擔了大部分)。
採購方的決策也部分決定供應商的人員與流程管理。赤裸裸的價格競爭勢必降低利潤率,低利潤率導致供應商無法負擔、吸引高質量的員工,員工培訓也受影響,導致關鍵員工跳槽、整體員工素質降低。於是質量問題接踵而至,其它績效也大幅降低。因為關鍵員工帶走相關產品、流程的經驗和知識。對於小供應商而言,好與差的區別往往就是一兩個關鍵人員。例如我在美國有一個供應商,它的一個技術骨幹到大陸去創業了,直接導致該供應商與公司的幾個開發項目流產。遺憾的是,惡性的價格競爭往往把整個行業推入萬劫不復的深淵,而採購方唯價是圖難逃其咎。很多價格政策,其負面效果往往在短時間內無法得知。但幾年後,當人們意識到的時候,已經為時過晚。價格究竟值多少錢,恐怕誰也說不清。唯一能肯定的是,價格確實值很多錢。如果只看到錢的話,最終的代價會很高。
劉寶紅 | Bob Liu
暢銷書作者,供應鏈管理專欄創始人(http://www.scm-blog.com)
最新專著《供應鏈管理:實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升,在京東、噹噹等網站正式發行。《供應鏈管理:高成本、高庫存、重資產的解決方案》《採購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》繼續領跑暢銷榜。
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