需求預測：ERP如何執行？

有個本土企業，是典型的銷售提需求——銷售在做需求計劃。幾十個銷售預測未來三個月的需求，每個月更新一次，按照客戶匯總，上傳到ERP系統，驅動後端的供應鏈來執行。我們去給這個公司培訓，負責公司最大客戶的銷售經理說，讓幫忙看看這個客戶的備貨計劃。當天培訓結束後，我們就坐下來談。原來想，她和她的團隊應該問需求預測、安全庫存方面的問題——這是供應鏈的前兩道防線，也是計劃工作中最為核心的兩塊。誰知道打開Excel表格後，所有的問題都歸結到執行操作上，在信息化水平高的公司由 ERP做的那些事。

這位銷售經理的客戶採購1000個左右料號，五六個工廠，料號跟工廠的組合就有幾千個。她的銷售團隊用Excel表格在每個工廠、每個料號層面做3個月的預測，然後把這些數字整合到料號層面，工作量確實不小。然而麻煩的還在後面：逾期需求的處理。逾期需求就是預測偏高，但銷售認為需求只是暫時偏低，後續需求會拔高，所以不願把多餘的需求預測刪掉。比如6月份預測了100個，實際需求80個，這多餘的20個預測還沒有被消耗掉，變成逾期需求，是繼續掛在那裡驅動供應，還是該砍掉？要掛的話該掛多久，要砍的話砍多少？

每個月，銷售從ERP系統里拉出逾期需求，把那成千行逐行看過去，全部都是手工，哪些要保留，保留多少；哪些要砍掉，砍掉多少，這帳可不好算，工作量更是驚人。對於銷售來說，他們最關注的是短缺；逾期需求是過剩，工作量又那麼大，一忙就忘了。結果是ERP系統里，有的需求都逾期半年了，還掛在那裡，驅動的庫存以千百萬元計。

那麼，信息系統ERP究竟是怎麼做這些事兒的？且聽我們細細道來。

在ERP里，比如SAP，需求預測會按照日期錄入，比如未來13周（3個月，一個季度），每周100個，連續錄入ERP。ERP里的物料需求計劃（MRP）就開始運轉，產生毛需求，減掉在庫庫存、在途庫存，就得到凈需求。根據凈需求量，ERP系統自動生成申請單，然後根據系統設置，一旦進入生產、採購的提前期，要麼由ERP自動，要麼由採購、物控等職能來手工轉換成生產、採購訂單，驅動供應鏈來執行。

那需求預測過高、過低怎麼辦？功能健全的ERP有辦法自動處理。假定6月份的預測是100個，實際需求是80個，這20個的過剩預測ERP可以替你保留。保留多久的期限可以設定，一旦超過保留期限，系統就自動刪除過剩需求預測，同時提醒供應鏈來取消相應的供應。如果ERP跟電子商務系統對接的話，這些信息會轉到電子商務，由電子商務轉給供應商。如果供應已經取消不掉了，那也讓供應商停止進一步加工，以後即使要報廢，也報廢半成品，這樣把企業的損失控制到最低——信息系統會清楚地記錄指令是什麼時候給供應商的。

那如果預測過低呢，比如預測100，實際需求是130，這多出的30個又該怎麼辦？功能健全的ERP也可自動處理：如果以前有逾期需求預測，那就先消耗逾期需求，否則就提前消費未來一段時間的預測（這叫「向前消耗」，系統可以設置，比如說未來3個星期）——這是告訴ERP，我們的需求只是提前了，但總需求沒變，ERP會發出催貨信號，讓供應商把儘快送貨。如果未來這一時段的預測還不夠，那多餘部分就形成多餘需求，驅動ERP產生更多的訂單，這對供應鏈來說就是緊急需求。

這有點抽象，舉個例子。假定需求預測是10個/周，以前還有8個的逾期需求（預測過高，實際需求過低造成），現在突然來了個60個的大訂單，而且就要貨，ERP系統會這麼對付：先消耗過去的8個逾期需求，剩餘52個；這52個消耗了本周和未來3周的預測，就餘下12個——ERP說，你不能繼續消耗未來的預測（假定向前消耗定義為3周），那這12個就成為多餘的緊急需求，ERP會產生請購申請，驅動供應鏈來多生產12個。對於供應鏈來說，從ERP傳遞來的信號是這樣的：趕快把未來3周預測的10個/周送來，現在就要；再額外提供12個，這是比原來預測多的部分，現在就要。

上面這套邏輯就是ERP里的向後消耗（Backward Consumption）、向前消耗（Forward Consumption），是匹配實際需求與需求預測，合理驅動供應的關鍵邏輯：預測一般是經過平均後傳遞給供應鏈，好幫助供應鏈平滑產能；但實際需求時高時低，與預測不會一一匹配，部分原因是需求端的正常變動（提前或推後到，但總量與預測一致），部分原因是預測失敗（過多或者過少）。這套邏輯把一定範圍內的不匹配，比如不超過3個星期的量，作為「正常變動」處理；超出部分就按照預測失敗來對待，及時提醒供應鏈來應對，比如取消逾期需求（其實是減少預測），或者產生額外的需求信號以獲取更多供應（其實是增加預測）。

看到這裡，大多數人註定是雲里霧裡。原因很簡單：他們公司的ERP沒有這些功能，或者有但沒有用。這套邏輯很強大，也很複雜，專業的計劃人員也往往搞不懂，那些兼職做計劃的銷售就更不用說了：面對成千上萬的料號，手工要把這些用Excel算清楚，可不是件容易的事，算錯的概率有多高就可想而知。結果呢，都是白花花的銀子——算多了是庫存積壓，算少了是營收損失，都是錢；一旦算少，造成短缺，解決方案註定是更保守，多壓庫存，最終以過剩結束，還是錢。

這裡還反映的一個問題，就是在信息化水平低的企業，大家習慣性地通過組織手段來彌補信息系統的短板——員工花了大量的時間在做信息系統應該做的事，就沒時間來做真正需要人做的事，導致決策質量下降，製造了更多的問題。

就拿上面這個公司來說，銷售人員在花無窮無盡的時間來應對ERP該做的事，難怪培訓結束後的討論中，就出現了「可憐夜半虛前席，不問蒼生問鬼神」[1]的事兒來——「蒼生」是需求預測和庫存計劃，供應鏈的第一、第二道防線；「鬼神」是執行層面的事，供應鏈的第三道防線。不是「蒼生」不重要，而是「鬼神」製造的麻煩更多：銷售的大多時間都花在做ERP的活上了，折騰最多的也是那一張張的Excel表格，你讓他們不談補貨談什麼？銷售整天忙著補貨，需求預測和庫存計劃還有時間做好嗎？銷售做計劃，錯誤的人在做錯誤的事；人工做ERP的活兒，錯誤的人以錯誤的方式做錯誤的事。你知道，最後都是以庫存為代價。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

[1]出自唐代李商隱的詩《賈生》。漢初的賈誼，有治國之才。漢文帝為詢問鬼神之事，曾半夜把賈誼叫進宮裡。見「百度百科」的「不問蒼生問鬼神」詞條。

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