重手機·建竹林·提效率——「打」出來的小米生態鏈

小米公司聯合創始人兼副總裁劉德在2013年受雷軍之命，組建一支隊伍做投資，在市場上搶好的創業團隊，用小米的價值觀孵化一批產業。當時劉德並不知道未來的局面會怎麼樣，感覺這將又是一次創業，於是他只是找出了一些簡單的思路和想法，從公司拉出來十幾個工程師，開始了百億投資的布局。

圍繞手機展開

小米生態鏈投資的第一個領域是手機周邊，做的第一個產品是移動電源。

2011年小米首次嘗試做移動電源，從公司內部組織了一支小隊伍來做的，當時小米自己開模具，用最好的電芯，自主研發製造，最後做出來，成本就100多元，賣200多元，一個月只賣了2萬個左右。後來這個項目被叫停了，因為無論從產品定義、性價比，還是銷售的結果，他們意識到這完全不是小米要走的路子。

到了2013年，雷軍讓劉德去組織一支隊伍做投資，搶好的創業團隊的時候，移動電源再次成為了他們第一個想到的領域。與2011年不同，2013年小米已經有了固定的1.5億成熟活躍的用戶群。

當時劉德的一個朋友突然來找他，說自己做了款移動電源，價格極其便宜，想請劉德幫忙看看，能不能在小米網上銷售，並告訴劉德自己用的是蘋果的電芯。原來當年iPad推出的時候並沒有如預計的那樣大賣，導致大量的iPad電芯剩餘。劉德的朋友正是因為買了庫存的尾貨電芯，所以能做出一批便宜的移動電源。這件事情給了劉德一個巨大的啟發：「我一下子就意識到，移動電源本質就是個尾貨生意。」

後來雷軍邀請了張峰來繼續做移動電源的項目。張峰是原英華達的總經理，和雷軍是老相識了。2011年小米初出茅廬之時，張峰第一個答應生產小米手機，這在當時對於雷軍而言可謂及時雨。張峰在手機生產製造領域打拚多年，對於手機及相關產品的生產製造業務了如指掌，在與雷軍和劉德深度商討之後，生態鏈的第一家公司紫米就誕生了。

從小米手機誕生的第一天起，小米就是以「軟體＋硬體＋服務」的鐵人三項這種複雜的模式，參與到移動互聯網的競爭當中，成為移動互聯網領域的新物種。2013年雷軍看到了智能硬體和IoT（物聯網）的巨大趨勢，用雷軍的話來說就是：「布局IoT是為了繞開BAT（百度、阿里巴巴、騰訊的統稱）三座大山，去開闢一個新的戰場。」但是直面攻擊、孤軍作戰肯定沒有打贏的機會。於是小米選擇先做互聯網手機，用手機的先鋒性產生的勢能創建生態鏈。再通過複製小米模式，讓專業的團隊更高效、更專註地做出更多高品質的硬體產品，與智能手機緊密有效地整合在一起，進而增加小米的安全係數。

小米對於生態鏈公司的投資圈層，是圍繞著手機所展開的。第一個投資圈層是手機周邊硬體產品。基於小米手機開拓的龐大用戶群以及市場基礎，小米繼續對手機周邊硬體產品進行了投資孵化，例如移動電源、小音箱、耳機等；其次，小米看準了智能硬體的發展，投資孵化了多個領域的智能硬體，例如掃地機器人、空氣凈化器等，同時也秉承了小米一直以來的願景：讓每個人都能享受科技的樂趣；第三個投資圈層就是生活耗材，例如牙刷。這中間有兩個方面的考慮，第一個方面是隨著消費逐漸升級，多年後提高個人以及家庭生活品質的消耗品，必定有著很大的市場；其次，科技類公司最大的問題是不確定性，那麼一家科技公司擁有大量消耗類的生意時，可以很好的和不確定的屬性產生對沖作用。

竹林式的成長

劉德打了個比方：「傳統公司像松樹，30年才長起來；互聯網公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規模。」

雖然竹子的生命周期可能很短，就好像很多互聯網公司的生命期也都很短，但是竹子的優勢是具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。公司要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發出，自身彈性不斷增強，很快一個能夠抵抗風雨的竹林就壯大了起來。

小米今天的生態鏈，就是用投資的方式來尋找竹筍，然後把整個生態鏈公司變成一片竹林，生態鏈內部實現新陳代謝，不斷地有新的竹筍冒出來，一些老了的竹子死掉也沒關係，因為竹林的根部非常發達，能夠不斷地催生新的竹筍。這就是小米的竹林效應。對於創業團隊們而言，這些營養和水分，就是小米可以提供的：龐大的用戶群、充足的資金支持、相對成熟的產品方法論，以及強大的供應鏈資源。被小米投資後，幼竹生長速度會非常快，短時間內進入成熟期，這就是一個個爆款產品的誕生過程。最終用竹林理論建設一個泛集團公司，小米生態鏈的每一家公司在一個領域打通，正如每個竹子成長的夠高夠大。小米和小米生態鏈之間是利益一致的互為價值放大器。

在生態鏈打造的初期，小米採用的是一種矩陣管理方式。縱軸是每一位工程師，每個人都有自己的專長，橫軸則是企業或是產品。工程師的橫線會穿過每一個生態鏈企業，形成一個平台角色。也就是說，負責市場的工程師就要負責所有企業的市場運作。但是這個層面中，他們與每個企業的交叉處是一個虛圈，同時他們每個人也會以產品經理的角色專門負責幾個企業，這幾個企業與相對應的工程師的交叉處就是實圈了。一開始小米用這樣矩陣式的管理，保證所有人都有產品經理的角色，也有平台負責人的角色，這樣既可以做到集體決策，又可以快速高效地解決現實中遇到的問題。

在第一年，小米除了抓品質和產品定義，剩下的就是放任生態鏈公司野蠻生長。但隨著發布的產品越來越多，暴露出來的問題也越來越多。2016年初，小米把管理的模式改為「集體制」。目前小米整個生態鏈團隊已經超過200人，在工作中形成了品質控制、智能家庭等按功能劃分的平行支撐部門，還有幾十個投資人的角色。現在這些投資人是分組管理，每一個組對應若干個公司、若干個產品。之前的管理模式一個人出錯，整件事情都會錯，而現在是一個產品經理組來管理一個公司組，體現了集體智慧，並且增大了效率。

本質是高效率

「小米公司的本質就是兩個字：效率。我總是在說互聯網思維，互聯網思維的本質其實就是提升效率。」雷軍十分看重高效率的模式，小米硬體生態鏈也是從效率方面出發的。

商業的本質其實就是降低成本、提升效率，小米從成立到現在最核心的本質就是效率高。從最開始的小米手機的銷售就可以看出，明顯和京東、天貓有著區別。京東和天貓是電商平台，搭建起了商家與消費者之間的橋樑，然而小米是直接售賣自己的產品，直接從廠房送達到顧客手中，省去了中間多餘的很多環節，提升了效率。

如果小米自己開70-80個部門去生產不同的產品，效率絕對會直線下降，最後也做不好產品，而雷軍選擇投資孵化生態鏈企業，讓創業者變成老闆。小米入股不控股，讓每個生態鏈企業都可自行發展，讓他們保持著創業的激情，不斷生產高品質產品，這也是提高效率的表現。小米對於小米生態鏈公司來說，就好比一艘航空母艦，生態鏈公司則是周圍的船隻，小米為他們提供品牌支持，供應鏈支持，渠道支持以及投資支持，讓這一個艦隊可以平穩的前行。

小米要做的不是技術含量最高的產品，而是能滿足80%大眾的基本需求、並達到最佳性價比的產品。與這套設計思路相應的，小米生態企業運用的並非高精尖的「黑科技」，而是已經成熟的工業級解決方案和配件，這就避免了成為實驗室產品而帶來過高成本。性價比是最具侵略性的武器。小米的「爆款」戰法，將很多傳統企業固有的生產運作方式推倒。

借鑒軍事理論

劉德認為，時代最先鋒的理論一定是軍事理論。商業輸贏要錢，軍事輸贏要命。所以小米在生態鏈里大量運用了「蒙古軍團」、「特種部隊」等軍事思想。

蒙古軍團的軍事思想即「首戰即決戰」。在浩瀚的草原上，蒙古軍團不同部落分散在不同的地方，不好集結，一旦集結，一戰必勝，否則長途奔襲，耗費兵力，仗沒打軍隊就累趴了。這也是軍事理論里「精準打擊」的一個章節。所謂精準打擊，就是做出精確針對用戶需求的產品，成為當下爆款。

其次是特種部隊的思想，海灣戰爭的時候就使用了特種部隊，在其背後是五角大樓、衛星、航母在提供支持。小米的生態鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做出幾億元、十幾億元的銷售規模。比如小米的移動電源公司，不到100人的規模，一年能做到15億-20億元，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億元的水平。小米在選創業團隊時，首先看人，這就如同挑選特種兵的過程，一般會挑選具有創業經驗的或是其他方面有成功經驗的創業者，或者是有行業人脈、資源的人。做硬體是一件非常複雜的事，經驗必不可少，因此小米基本上不選擇沒有經驗的應屆畢業生。小米組建團隊的時候也一直在挖各個領域的頂尖高手，他們就像是特種兵，有經驗，單槍匹馬作戰效率也很高。小米作為後方的支撐平台，可以告訴他們如何作戰以及提供品牌支持、供應鏈支持、渠道支持、投融資支持等等，小米開放所有自有資源來支持生態鏈企業發展，包括小米眾籌以及小米金融等。

入資但不控股

小米在所有生態鏈公司里都是入資不控股，讓每個生態鏈公司把控自己的主要方向，團隊成員就有充分的積極性，小米內部比喻說這是「蒙古軍團搶糧模式」，看見一座城池，就派一支隊伍去搶，搶下來的軍糧大部分歸這支隊伍所有，這樣的話大家的積極性會很高。小米向生態鏈公司輸出最重要的有三點：一是價值觀，二是方法論，三是產品標準。

「兩年前我們做了一件前無古人的事情，就是用不控股的方式來做這些生態鏈公司，而未來可能我們會控制100-200家這樣的生態鏈公司，這會有很大的挑戰。」對於小米入資不控股，劉德看重的有兩點：「一是群體智慧，要發揮中層的力量，賦予生態鏈公司發言權，這樣中層才願意不斷創新、活力滿滿。很多企業搞一言堂，做不到群體智慧，而我為自己嚴格地划出一條線，線下的事情絕對不碰，如果我插手所有的事務，就會被拖入事務的海洋。所以，我只負責這條線以上的事務，否則中層沒法開展工作。我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調動群體的智慧；第二，要發動中層的力量，讓所有的中層有決策權，因為這種方式會讓公司跑得更快。我們設定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權，或者說不擁有一票贊成的決定權，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用於中層智慧、集體智慧，並用這樣的方式來實現以小博大。」

小米會對於生態鏈公司多方位進行孵化，小米會幫助他們組建團隊，找方向，做產品定義，做市場營銷，幫助打通渠道銷售，做危機公關等等，用劉德的話說：「小米就像保姆一樣幫助生態鏈公司，同時也是一個孵化器。」

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