供應鏈管理最好的公司
摘自劉寶紅的最新專著《供應鏈管理:實踐者的專家之路》,機械工業出版社,京東、噹噹等各大網站有售。
經常有讀者問,哪些公司的供應鏈管理最好?這就如問哪個股票最好一樣:市面上最熱的股票八成已經不是最好,否則就沒有那麼多逢高買進的悲劇了。同理,案例中讀到的那些公司,雜誌上經常提起的那些公司,八成都已成為老黃曆。剝開華麗的外殼,八成是金玉其外,敗絮其中。IBM、惠普、摩托羅拉、沃爾瑪,凡是你能經常聽到的那些名字,八成都難逃過熱的嫌疑。
經典案例註定是滯後的。沒有一個公司願意把正在下金蛋的點子公之於眾。所以,你讀到的八成都是些5年甚至10年前的東西。如果你慕名去加入這樣的公司,你會發現,當年那些製造經典案例的人八成早已不在了。剩下的那些張揚最佳實踐的人,往往跟創造這些最佳實踐沒什麼關係,他們充其量不過是在坐享其成,往自己臉上貼金罷了。
這就如雖說埃及是四大文明古國,其實跟今天的埃及人沒有半毛錢的關係——歷經幾千年的變遷,現在的埃及人早已不是原來埃及人的後代了。你說金字塔壯觀,現在的埃及人不過是在無功受祿罷了。要說有創造性,那是幾千年前生活在埃及的人的創造性。現在的埃及人有意見,那好,你們再創造出個金字塔數量級的文明來,給大家看看。
可以說,「供應鏈做得最好」的公司是個虛幻的概念。人們心理上追求的「做得最好的公司」,其實是個完美形象,就跟完人一樣,不存在。這個虛幻的形象呢,就如我們心目中的理想人生:住美國房子,請中國廚子,娶日本太太,其實是多種最佳的理想組合。我們所讀到的最佳實踐,都是特定公司在特定情況下的特定行為,其實已經是抽象處理了,不管我們願不願承認,是源自實踐而高於實踐。我們心目中具備所有最佳實踐的理想公司,是根本找不到的。即使有,別忘了「僕人眼裡無偉人」,一旦我們進入那些所謂的「最佳公司」,熟悉後,你八成會失望,意識到什麼是金玉其外,敗絮其中。
就拿半導體晶元製造業來說,英特爾、IBM、三星、台積電、德州儀器,這些聲名顯赫的企業,再加上成為歷史的摩托羅拉(飛思卡爾)、飛利浦(恩智浦)等,我都熟悉,因為都是我曾經多年的客戶。不過,在這些名企後面,凡是你能找出的偉大,我都能找到一堆的反例。本土企業中,華為、聯想、海爾,還有各個領域的領頭羊公司,在大家心目中都是供應鏈做得很好的公司,也存在同樣的問題。我說這些,並不是想抹殺這些公司的偉大;我說這些,只是給大家更全面的了解,讓大家樹立正確的期望。
所以,當讀者要我推薦供應鏈做得最好的公司時,我思前想後,就是找不到合適的。不過,倒有些供應鏈做得很好的專家,尋找那些專家所在的公司,或許比尋找「供應鏈做得最好」的公司更靠譜。這些人就是所謂的能生金蛋的人。對職業人來說,你得加入那些能生金蛋的人所在的公司,經歷他們生「金蛋」的過程,在過程中學習。這是與那些「供應鏈做得最好的公司」不一樣的:到那些公司,系統、流程和組織已經成型,變化很少,你其實是看不到太多的,除非你跟當年的我一樣,有興趣找到多年前的老文檔,復盤當年的轉型過程。
舉個例子。LG電氣聘請了Tom Linton作為首席採購官,一位在IBM等多個公司歷練多年的專家。TomLinton在LG的那幾年,系統引入北美企業成套的採購與供應鏈管理,從組織、系統、流程和供應商管理方面著手,力圖系統提升LG的供應鏈管理水平。這是個巨變,也是學習的最好機會。如果你有幸,那幾年正好在LG做供應鏈管理,耳濡目染一定能學到不少東西。這學到的不僅僅是「是什麼」,更重要的是如何來實現。俗話說,亂世出英雄。在企業里,巨變出人才。
成十年前的海爾也是。當時海爾在全面提升管理水平,請全球知名的諮詢公司來,也挖來不少外資企業的高管。這些高管和諮詢公司一道,帶來不少最佳實踐,也不時有各種各樣的培訓,讓員工的眼界大開。對於職業人來說,這段時間可以說是職業發展的黃金時期。我個人就認識好幾位海爾的員工,當時大都是初入職場,很快發展到經理、總監層次,這幾年被深圳、杭州、蕪湖等各地企業紛紛挖走,成為獨當一面的高層管理者。如果你在山東的話,從二線到三線、四線、五線城市,你都能看到前海爾員工的足跡——他們經歷了海爾的巨變,練就一身本領,就被挖到更大的舞台承擔更大的責任。
當一個公司名聲鵲起之時,真正實現變革的那些精英們(「能生金蛋的人」)就紛紛被別的公司挖走。剩下的往往充滿守成者。你得跟著那些精英們的步伐,在他們的新船上找個位子,成為他們的班子的一部分。雖說找到「能生金蛋的人」是一個小概率事件,但只要努力,還是有機會。多留神那些領先企業,看他們的總監級別的人都上了哪裡。你可能在行業活動、展會等處遇到這些人。跟他們建立聯繫,了解他們是怎麼一步步走過來的,留神他們都上哪些公司了。
總的來說,大公司是培養人才的搖籃。而這些人才呢,很多被規模小一些的企業挖走,比如數億成十億美金規模的企業。這些企業有了一定的規模,為這些人才提供了用武之地。如果你能在一開始就跟著這樣的人的話,經歷他做的變革的全過程,不但是經歷成功,更重要的是經歷失敗,不管是對你的業務能力還是領導能力,都是不錯的鍛煉。這是在穩定的、成熟的巨無霸們學不到,因為這些企業相對比較完善,作為後來者,你看到的只是成功的東西,經歷不到失敗。你可以照貓畫虎,在別的公司去實行這些成功的做法,但因為你的理解是靜態的,沒有經歷過從差到好的變革過程,沒有經歷過或至少看到過失敗,你成功的概率就大打折扣。最佳實踐重要的是過程,不是結果。在那些經典案例中,更多的是結果,而不是過程。
對於找到供應鏈做得好的公司,我還有個小秘密,那就是看這公司是否缺錢。公司不差錢,往往是做不好供應鏈的代名詞。有句話說,人都是屬驢的,不壓不長勁。企業也是。公司不差錢,就不會給供應鏈壓力;沒有壓力,供應鏈管理自然就做不好。我在美國讀商學院的時候,有個博士師兄做研究,發現一個製藥公司竟然從6家PC製造商買計算機,供應商太多,採購額分散,規模效益可想而知。六家供應商整合成一家後,計算機的價格降下來百分之三十幾。為什麼這製藥公司的採購這麼爛?很簡單,製藥公司不差錢。我的一個MBA校友去美國的一個地方政府工作,負責給政府旗下的醫院採購,有一個產品,簡單的談判降價就砍下來百分之二十幾。水分這麼多,還是同樣的原因:政府花的是納稅人的錢,不差錢,不心疼。
在不差錢的公司,你學到的八成是些不差錢的習慣。相反,有些行業苦哈哈的,過的是有今天沒明天的日子,供應鏈管理反倒做得很不錯。比如那幫做代工的EMS企業,利潤薄如刀刃,供應鏈稍微一眨眼,浪費掉一點庫存,這半年就算白乾了。正是因為苦哈哈,反倒練就一身好本領。對於那些不差錢的公司來說,比如技術驅動的企業,到這些苦哈哈的行業挖些人來,也不失一種好舉措。當然,作為一個職業人,你也不一定非要主動受苦,專找那些苦哈哈的企業。要知道,在薪酬待遇、職業發展上,那些苦哈哈的企業也挺摳。不過我能確信的是,你要盡量避免那些曾經是不差錢的主兒,現在已經快坐吃山空的二流公司。
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