我現在只想做個執行層產品經理

現在PM界，興起一股熱浪，一股股熱浪，讓人發燙！不自覺rap一段~

所有的文章都在教你如何成為產品大咖，你要有什麼樣的產品能力，有什麼解決方案，總之各式各類，每個人都有獨特的分析方式，讓人眼花繚亂，目不暇接，從這「萬花」當中走過一圈後，發現依然如顧，忽然間思維的提高，覺得一股動力油然而起，然後過了幾天，回歸於平常狀態，又發現了幾篇寫的很好的文章，啊~~~

我為什麼非要站在高處，而不是看向高處！

最近發生了一件很讓我失意的事情，運營總監不再主抓產品，由我（產品經理）開始負責整條產品線了，這本應該是件好事，但是我嘗試大概有半個月的時間，每天用大量的時間，惡補大量的知識以及行業案例，來和管理層探討產品未來的方向，細節性的修改，最終敲定了一個大版本，心裡很是開心，也覺得之後的努力會有個明確的方向。

可是...可是...

運營總監，只用了半小時，就說服老闆改了主線內容，之後，將最終結果拋給了我，那種感覺是賊酸爽。當時，我只回了一句話："好的，我希望以後產品方面的決策，管理層確定好了再找我"

這件事情，讓我很明確了一件事，思想高度沒有達到一個層次，我還做不了那件工作！也就是說我對整個行業還沒有更深入的了解、沒有對商業模式進行深層次的挖掘、沒有對產品的未來規劃有個清晰的認識，還不足以支撐起一整個產品線。

因為，我現在只想做個執行層面的產品經理

我的計劃

在4月份剛入行的時候，我就對自己立下了一份計劃，用3個月時間打基礎，重點攻克：PRD、原型設計、需求管理、Bug管理，增強溝通能力，了解整個產品方向；然後再用6-12個月的時間，做好執行，拓展視野，重點攻克：產品迭代管理、需求管理分析、數據分析，競品分析，逐步接觸運營、市場等方向，全面提高綜合能力，做到能夠單拎出來一條產品線。

之後，未來的2-3年，開始著重分析市場、政策，明確商業模式和盈利模式，從宏觀的角度來對產品方向進行把控，提高人脈資源，紮根於B端行業。

為什麼現在的我做的不好

說是「不好」，也不盡然，只能說是一些思考方向不能被認可，也可以說是身份的問題，因為我只是一個產品經理，如果換個人來說這件事，說不定能夠引起他人的重視。

其次，認知角度不同，以前我更多的關注於如何將一個產品落地，而現在要我關注產品應該走到哪裡，我帶著現有的思維模式，去思考產品的未來，那必然是走偏了，因為自身仍然被局限在當前的局面當中（沒有預見性）。

再次，不夠專業，說明一個問題，必須拿出佐證來，才能讓別人信服，空口無憑就想別人按照你說的來，除非你是老闆。專業的數據分析、專業的行業走勢和政策、專業的專家點評以及人脈關係、準確的用戶反饋，所有的這些都能夠指引產品的方向，只不過我當前都不具備，因為我不可能將產品按照我的臆想去實現，因為我的判斷很容易出現問題，這是創業企業所不能接受的，一旦出了問題，需要時間去改正，計劃的重新安排，浪費的資源很多。

最後，人員綜合能力，每個人都有自己的側重點，和認知水平，讓一個改變想法很難，所以就照成了張三說1，李四說2的局面，最終是幾，誰也說不出來，即使站在同一個層次上的兩個人也會存在差異，我們不能要求每個人都認同自己，最起碼要做出對產品負責的事情（這段寫的不太好，但就這個思路，以後改改）

你為什麼總是說「我」

這是強調個人主義的一個詞語，你和其他人聊天，如果他能站在別人的角度上，「我」這個詞語是很少說的，如果你經常是以自己的理解為主，那麼「我很能理解你」、「我很能明確你的意識」，其實這些話都代表這不認可，越來越多的希望通過這些管理的詞語，來代替真正的意識，殊不知當這些理念被廣大群體了解了以後，就變得像是一句廢話，還不如一句話「我根本不認可這個理論，原因1、2、3」來的直接。

如果產品經理，經常從「我」去出發，而不是從大局、從產品、從用戶角度來切入，那麼很容易出現產品反饋不良、用戶流失嚴重的問題，如果老闆經常是這樣，輕者人心離散、重者項目失敗。（這個地方又是溝通的問題，以後可以拓展寫）