為什麼銷售不願分享信息

需求預測要「從數據開始，由判斷結束」——銷售是判斷的主力軍，計劃按照銷售提供的信息來判斷，調整需求預測。我們經常聽到計劃在抱怨，說銷售不願提供信息。有幾個常見的原因，這裡講三個，並探討計劃如何能幫助改變這些。

一是銷售本身欠缺計劃性。比如季度沒幾天就結束了，卻突然發現業績不達標，就倉促發起促銷，讓供應鏈措手不及。這在管理粗放的企業尤其常見。基於對全局的理解，需求計劃人員往往可以給銷售前瞻性的建議，提前指出可能的業績缺口，哪些產品、哪些地域有缺口，以引導銷售的促銷計劃。也就是說，優秀的需求計劃人員不但能夠預測需求，而且能夠引導需求，幫助銷售達到績效目標。在那些銷售人員變動頻繁，但需求預測人員比較穩定的企業，尤其如此。

二是銷售不信任需求計劃。不分享信息，是否符合銷售的利益？當然不。銷售不願意分享信息，根本原因之一是計劃的懲罰性措施：「秋後算賬」時，計劃習慣性地抱怨銷售的信息不準。所有的預測都是錯的，信息不準有什麼奇怪嗎？作為計劃職能，我們要分清，預測不準是因為情況太複雜，還是因為銷售多喝了幾杯酒瞎說？如果是前者，你就不能對銷售採取懲罰性的措施。遺憾的是，在有些公司，受害者文化瀰漫，供應鏈習慣性地把責任往銷售頭上推，銷售習慣性地把問題往供應鏈頭上推，導致互信度更低，溝通、協作更困難。

三是銷售不知道應該提供信息。一個企業動輒幾十幾百個產品，每個產品有N個型號、規格，服務的是幾百幾千的客戶，產品-規格-客戶的組合有多少，就可想而知。作為一個銷售，你其實是不知道該不該提供信息，尤其是你是眾多客戶中的一員，甚至是那些中小客戶的銷售：我的客戶規模小，需求變化對我們的影響應該不大，畢竟天塌下來還有那些大個子頂著呢——他指的是那些大客戶。這對絕大多數產品沒錯，但對有些產品，客戶的集中度較高，這些中小客戶可能是大客戶，他們的需求一變，供應鏈就受不了。這裡的關鍵是要篩選出這種「大石頭」來，交由相應的銷售來抓緊管理。而篩選「大石頭」的任務，計劃處於更好的位置來完成。

「不幸的家庭各有不幸」。銷售不願提供信息，還有很多原因，比如銷售與供應鏈的天性不同，影響他們之間的溝通。有個不一定恰當的比喻，說銷售像獵人，供應鏈像農民。要知道，游牧民族和農墾民族向來互看不順眼。游牧民族天性冒險，目標是開拓、掠奪；農墾民族更加保守、守成。雙方互相看不起，不理解對方是怎麼運作的；平常沒溝通，溝通就是掐架，也是很多企業的現狀。

解決方案之一，就是把兩大職能的主要員工一起培訓，從需求管理、需求預測、生產計劃一直到採購計劃、供應商選擇與管理，讓大家對整個供應鏈有共同的認識，以增進相互了解和共識。解決方案之二呢，就是關鍵崗位輪崗。比如有個企業讓原來的銷售總監來管理供應鏈，有個企業讓供應鏈的副總來兼管銷售。這都會從高層推動前端與後端的對接。當然，企業大了，解決「願不願意」的根本方案還是績效考核：當供應鏈有按時交付、銷售有獃滯庫存指標時，雙方的互動自然會加強，這裡不予贅述。

劉寶紅 | BobLiu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com） 最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》繼續領跑暢銷榜。