解決方案銷售的核心並不是銷售出去，而是跟客戶一起創造解決方案

解決方案銷售的核心並不是銷售出去，而是跟客戶一起創造解決方案。

• 很多公司都在說，要從「產品銷售」組織轉型為「解決方案銷售」組織
• 碰到的第一個問題就是銷售人員的能力不匹配的問題
• 然後開始考慮各種培訓和銷售賦能或者組織轉型

這不是不可以，在有限的時間和有限的資源下，退而求其次的退而求其次，大家開心就好。

大多數時候如果有類似問題的組織高管找到我的時候，我一般問幾個問題：

1. 你們要從產品導向轉為解決方案導向，那麼你們具體是什麼解決方案？
2. 該解決方案的理想客戶跟你們之前的理想客戶有什麼不同？
3. 該解決方案的價值如何在客戶原有價值鏈中卡位？
4. 你們的競爭態勢隨之發生了什麼變化？
5. 你們解決方案是否在客戶場景得到充分驗證？

一般來說，大部分公司第1和2個問題就會卡住，根本到不了3，4，5。只有極少數500強企業，並且是行業的領導者地位的公司，能夠比較清楚地回答1，2，3，4問題，但是回答不了第5個問題。

邏輯上也很清楚，如果客戶這5個問題都可以自己回答了，也不會找我了。

萬事需要聚焦，今天就來談談解決第一個問題的一些方法和實踐。貴組織要成為一家「解決方案提供公司」，有幾個硬體前提。（我的調研尚未完成，所以這裡講的都是經驗）

• 有至少1個核心產品，有絕對競爭優勢
• 核心產品應用於客戶的一個比較長的價值鏈中
• 要有一些你的客戶把你們視為「值得信賴的夥伴」，而不是所有客戶都只是供應商關係

其實道理很簡單，如果你的組織不能聚焦於提供某個核心價值，那麼自然就會發展為提供「打雜的」價值，即提供很多非核心價值，這是兩種不同的組織形態，或者說發展階段，周星馳都是從跑龍套開始。重點是，要心懷理想，但是龍套還是要跑好。

有了這些前提，會好辦很多，如果沒有這個前提，會辛苦一些。條條大路通羅馬，沒有一定的。

接下來就是核心問題了，如何跟客戶一起創造解決方案。

一般來說，客戶要解決一個問題，他一般是三個階段的思考：

首先，客戶要先認知他們的問題，例如客戶發現利潤率下降，他們開始找原因

然後，當客戶定位了問題後，開始找可能的解決方案，例如他們發現利潤下降的原因是因為競爭對手不斷壓價格，那麼應對的可能方法有很多，如：

• 思考降低成本的可行性
• 思考研發新產品的可行性
• 思考直接降價的可行性
• 開始尋找「解決方案銷售」的可行性

然後他們會評估各種可行性，決定一個路徑，並開始尋找可以幫助他們實現該路徑的供應商。如果碰巧這個路徑上是你們公司可以提供價值的，碰巧他們又找到了你，那麼你就有了一個商機。

但是問題是，客戶在哪個階段找到你，他們的考慮是不同的。

越是早期，好處是你有機會引導客戶到選擇最有利你們公司提供的價值的路徑。壞處是，你可能忙了半天幫他人做嫁衣。

越是晚期，好處是，商機已經非常明確。壞處是，你的贏率可能很低，因為客戶很可能是跟某個供應商共同合作定義的這個解決方案。

這裡有一個常見的悖論，即我們問所有的客戶，他們都一致認可，跟客戶一起創造機會是非常重要的事情，如果不創造新的商機，生意很難持續。

但是他們大部分其實又不太願意去「坐冷板凳」，即還在很早期的時候就跟客戶保持良好的互動關係並一起有意識地創造解決方案。

這是一個投入產出比的問題。

洞察客戶的價值鏈和未被滿足的需求，這本身就需要極高的專業知識和技能。組織很難通過招聘銷售來獲取這種能力。更別說大量獲取這種能力了。我想這也是為什麼企業需要我們這種外部顧問的原因之一。

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