科特勒：如何擊垮你的競爭對手

明確和監控競爭對手

疑難雜症：

把過多的精力放在錯誤的競爭對手上

公司通常可以輕易地找到競爭對手：

麥當勞通常會關注漢堡王和溫迪。如果再放寬點範圍，還包括塔可鍾、必勝客和賽百味。如果再拓展一下，還應該包括那些提供預製食品的超市。

美國鋼鐵則會關注伯利恆鋼鐵和其他綜合型鋼鐵公司，甚至還有紐柯鋼鐵公司。但真正的問題是，美國鋼鐵應該關注的是將有鋁、塑料產業帶來的競爭。

例如，汽車製造商正準備用塑料製品替代鋼鐵。之前誰會想到，通用電氣塑料事業部會與美國鋼鐵競爭呢？

沒有一個整理競爭情報的系統：

一個領先公司有多少關於其競爭對手的信息呢？

假如施樂正和夏普為一個1000台複印機的大單競標，施樂對夏普的競標活動掌握了多少信息呢？

在施樂，是誰掌握了每個競爭目標、資源、策略和實際操作的信息呢？是競爭情報辦公室，還是施樂的銷售人員從曾和夏普交過手的同事那裡獲得呢？

錦囊妙計：

A

建立競爭情報系統

一個公司應該採取的明智做法是設立一個負責收集和傳播競爭情報的系統。就好比是找了一個擅長追蹤競爭對手消息並且開發其文件的信息管理員。

公司員工只要遇到了競爭對手，都可以和這個人聯繫，向其簡要描述競爭對手的想法和反應。

B

從競爭對手那裡挖人

公司應該考慮從主要競爭對手那裡挖人。這並不是說去竊取其他公司的機密。而是去了解競爭對手在想什麼以及他下一步要幹什麼。

案例：

IBM曾經讓太陽微系統公司的前僱員，一個年輕的經理出席IBM董事會，讓他談談如果他是太陽公司的首席執行官，他想怎麼對付IBM。

他說道： 我們公司，也就是太陽公司，會滅了你。因為你們IBM覺得主機是發展前景，我們認為連接主機的網路建設才具有發展前景。主機當然也是產品，但只有網路建設才能高度專業化，才能帶來高利潤。

IBM的董事並沒有採取他的建議。不久之後IBM就走了很長時間的下坡路。直到多年以後，他們新的董事會主席上任，稱IBM將是一個「以網路為中心的公司。」

C

監測每一項新技術

對許多公司來說，更大的威脅與其說是一個已有的競爭對手，不如說是一項更新更好的技術，哈佛大學的克萊頓·克里斯滕森教授稱為顛覆性技術。

「機械加法機替代了過時的算盤；電子計算器淘汰了計算尺；汽車取代了馬車」

必須監測每一個可能對你的基本產品或生產流程產生危險的技術。更進一步講，應該把有威脅的技術視作投資的機會。現在投資新技術就可以保護企業的未來。

案例：

一家通用電氣的真空管部經理在上司面前吹噓，可以把真空管業務提高20%。但是老闆解僱了他。

老闆說：「你提高了真空管業務，是因為我們的競爭對手倒閉了。這樣提高業績當然很容易，而你所要做的是讓我們開展晶體管業務。解僱你就是因為你在本該讓我們未雨綢繆的時候，你卻讓我們停滯不前！」

D

開發與競爭對手相似的產品

案例：

奧地利生產高檔水晶的施華洛世奇公司。他有一個部門專門負責生產吊燈上的高級水晶配件，他們的水晶做工精良，但價格很貴。

隨後出現了一個歐洲競爭對手，價格比施華洛世奇低20%，另外一個埃及競爭者的價位比施華洛世奇低50%。

那麼施華洛世奇應該採取什麼措施呢？

很簡單，他應該降低價格，但這將大大減少其利潤。

更好的辦法是，運用品牌攻勢，讓酒店和家庭都購買施華洛世奇水晶吊燈。

還有一個更好的辦法是，向吊燈製造商或酒店展示施華洛世奇是如何替他們省錢、省時的。因為其產品不需要經常擦洗，並且可以快速安裝。

然而最好的方法是施華洛世奇把歐洲和埃及的競爭對手都收購了，或者開始走低端路線。這樣買家就可以根據預算來選擇不同的品牌。

一個公司應該認識到在任何市場都有一些價值/價格定位

低成本（美國西南航空公司）

同質不同價（沃爾瑪）

同質同價（汰漬）

加量不加價（雷克薩斯）

質優價高（賓士）