入主樂視，孫宏斌面前的「三座大山」

在債主的討債聲中，樂視網控制權易主，「白衣騎士」孫宏斌取代創始人賈躍亭，當選上市公司樂視網的董事長。對於新主人孫宏斌而言，在賈躍亭留下的一片廢墟上重建樂視，至少要越過三座大山——清理債務（止血）、再造業務（造血）、恢復商譽（長期價值）。

當務之急是切割資產、理清債務，撲滅資產負債表上的大火，儘快止血，防止事態擴大。

樂視系的資產良莠不齊，債務關係更是盤根錯節，在賈躍亭構建的七大生態中，孫宏斌火中取栗，只投資了上市公司樂視網、樂視影業和樂視致新，這是樂視起家的核心業務，協同性最強。孫宏斌由此看到了Comcast模式的可能性：「它有視頻，有強大的自制能力，有樂視影業，它還有個電視。三個東西加起來的。這是將來的一個方向，是大文化大娛樂產業。」

目前，孫宏斌親自擔任樂視網董事長，樂視致新、樂視影業的CEO也從賈躍亭的人馬換成梁軍和張昭。以樂視影業的版權資源和內容生產能力為引擎，驅動樂視網（平台）和樂視致新（電視）的業務發展，儘快恢復樂視網的造血功能，無疑是當前最明智的戰略選擇。

樂視手機、樂視汽車等業務拖欠大量供應商貨款，是引爆樂視債務問題的雷區，孫宏斌雖然沒有染指，但在「樂視」這個招牌下，不可避免地遭遇商譽損失。因此梁軍最近提出，需要通過徹底的資產切割，分清「新樂視」和「老樂視」的關係。實際上，這正是孫宏斌入主以後的工作重點。如果按照上市與否來劃分，孫宏斌的投資既有上市體系的樂視網、樂視致新等公司，又包含非上市體系的樂視影業，實際上樂視影業一直有注入樂視網的預期。這是孫宏斌看中的優良資產，而對於其他邊緣業務，譬如易道，「該賣的賣，該合作的合作」。

樂視視頻已經在業務上遠遠落後於競爭對手，需要在移動端發力，抓住年輕人的眼睛。

作為一家缺乏互聯網基因的互聯網公司，樂視的驅動力來自資源，而非技術。版權資源是其從視頻大戰中突出重圍的法寶，如今隨著版權的正規化，付費成為行業主流，樂視的版權優勢已經不再明顯，而短板則更加突出——在國內所有視頻網站當中，樂視視頻的用戶年齡是最大的，無論從用戶購買力還是廣告價值角度來看，其用戶商業價值均處於行業最低水平。

按照賈躍亭的戰略藍圖，智能手機業務不但可以成為推動樂視視頻移動化、年輕化的一步秒棋，形成「硬體+內容」雙贏的局面，甚至有可能在手機產業中擁有一席之位。可惜樂視手機缺乏競爭優勢，遲遲沒有打開局面，最後反而成為引發樂視債務危機的一步「死棋」。

孫宏斌總結賈躍亭領導下的樂視：想得都挺好，但是資源和管理跟不上。長於戰略構想，短於管理執行的樂視，在講求效率的孫宏斌領導下，將如何破解用戶年輕化這道難題呢？倘若僅僅依靠樂視影業、樂視致新兩個因素，似乎還沒有形成吸引年輕觀眾眼球的充分條件。沒有成功的企業，只有時代的企業。如果無法跟上用戶更新換代的潮流，所有的布局也就沒有意義了。

樂視必須正視債務問題，修復受損的企業形象，而這個問題的死結，其實是賈躍亭。

樂視的「賈躍亭時代」雖然已經成為過去，但是作為締造者，他對樂視系仍然影響深遠。

在波譎雲詭的創業過程中，賈躍亭將自己的烙印深深刻入樂視DNA；在視頻網站普遍虧損的年代，這個來自山西小城的創業者，用令人匪夷所思的方式將當時籍籍無名的樂視網送入創業板；在香港四季酒店熬過大劫之後，他搖身一變成為人們口中的「ppt大神」，用自創的「生態化反」概念描繪出一幅引人入勝的七大業務圖譜，吸引了大批不明就裡的投資者和追隨者，其中有知名的影視明星，也有老道的職業經理人；在最近的一次牛市中，他一邊玩著花樣推高上市公司樂視網股價，一邊以無息借款的名義不斷減持股份，他成為這個國家最富爭議的創業者，有人稱其騙子，也有人將之推為榜樣。當關聯交易撐起來的財務報表爆出巨虧之際，他早已鋪好了後路，留下求告無門的供應商、投資者、債權人和員工。如今泡沫破了，聲稱「盡責到底」的他遠走異國，躲在互聯網後面，靜靜看著多米諾骨牌的倒下。

如今樂視網每況愈下的瀏覽量中，很大一部分內容被債務醜聞所佔據，對企業商譽造成持久的損害。無論孫宏斌如何切割，勢必遭受無形的商譽損失。作為創業板龍頭，樂視網的悲劇已經在中國創業者中釋放了負面的信號，難辭其咎的賈躍亭需要給投資人、債權人一個交代。

賈躍亭的社交賬號上，有一個父親的標籤，他有著一對雙胞胎女兒，和一個不滿兩歲的兒子。

多年之後，作為父親的賈躍亭，將如何向子女解釋樂視發生的一切，他又希望子女如何看自己呢？