觀點 | 快時尚的商業模式對產品質量會有怎樣的影響？（以ZARA為例）
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（以下圖片除特別說明，均來自網路）
1、質量
關於質量，個人給ZARA, GAP與H&M的排名如下：
GAP相對最好；其次ZARA；最後H&M。 其實，H&M的定價也略低於ZARA。
這個排名不僅僅是基於自己作為一個曾經的消費者的感受，也是基於以前在這些公司工作過的跟單反饋。 總的來說，GAP在QC方面做得最嚴格；H&M則控制得並非很嚴。
2、「快」與質量的關係
款多量少與質量好壞沒有必然邏輯關係 。
不是說款多量少，質量就肯定不好；也不是款少量多， 質量就一定好。 質量的好壞， 更多是品質要求（品質要求又取決於成本要求）；以及企業管理及供應鏈管理能力。
其實，並不一定因為款多量少，產品周轉很快，所以可能導致產品質量不好。 就ZARA的具體案例來說：
- ZARA即使款多量少， 一個SKU生產數萬件還是很平常的， 而數萬件的量對工廠來說依然算大單。
- ZARA有自己高度自動化的工廠，這也是他們能快的原因。
- ZARA的信息系統也很發達。高度發達的信息系統讓信息流能提高工作效率。
- ZARA的組織架構設計也比同類企業更趨於扁平，店長權利大於一般公司店長。 這同樣是他們可以產品快速周轉的原因。
- ZARA的商品管理能力優於一般企業 。所謂商品管控能力，即在商品企劃、商品配貨、調撥、售罄率及庫存方面的控制能力優於一般企業。
總之， 不是所有的快速周轉都是以犧牲產品品質為代價的。以下2篇文章希望可以幫助你了解ZARA為什麼可以做到多款少量。
延伸閱讀：
觀點 | ZARA、H&M、GAP 和優衣庫各自的競爭優勢是什麼？
觀點 | 為什麼美特斯邦威模仿ZARA在國內似乎並沒有成功？
3、多款少量為趨勢
目前整個服裝業的趨勢是多款少量。
多款少量的實現，主要靠供應鏈的優化；其次也靠優秀的商品管控能力（商品企劃、銷售預測、庫存管控等）。 所以，關鍵點還是提升企業自身管理能力。
4、延伸閱讀
服裝業上游供應鏈深度整合，有哪些先進的經驗和案例？
ZARA的模式：
1、ZARA有自己的工廠，裁剪與倉儲自動化程度很高；縫製則外包給周圍數百家小工廠（家庭作坊，但不是我們想的那樣落後的，只是家族管理）。這給予了它們加工數量上的巨大彈性。
2、ZARA在生產方面沒有補貨制，訂單一次性生產完畢。 只有店鋪向總倉補貨。
韓都衣舍的模式：
1、韓都衣舍是沒有自己工廠的。他們大概有數十家供應商工廠。主要分布在南方。
2、韓都衣舍確實可以每年上款3萬多款。主要依靠與他們的產品小組模式。由設計師、推廣、生產3人組成。大概300多個小組。所以上款翻新很快。
3、生產方面，他們承包工廠的生產流水線。他們每筆訂單量都不大，但是翻單很多。在面料備貨的情況下，可以在3-5天內完成翻單。
4、個人認為韓都衣舍能夠成功的根本，不是商業模式，而是其CEO趙迎光很懂人性的緣故（雖然聽上去很抽象）。所謂的人性，就是願意利益共享。
首先，因為總部在濟南，其實設計人才並不好找。但是他們大膽地放手讓應屆畢業生去試錯。 所以雖然趙本人不是90後，卻很懂90後的消費心理。
其次，責權非常明確。 沒有幾家公司可以給90後如此好及授權的平台。管理團隊非常年輕。
最後，對待供應商也是這樣。他們願意與供應商分享利潤，而不是壓榨供應商。所以供應商也願意為他們做單。
總而言之，快時尚的商業模式與產品的質量其實並無必然聯繫。而想要做到多款少量，同時又保證質量，提升企業自身的管理能力才是最為關鍵的要素。
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關於冷芸：
冷芸，博士，其研究領域主要為中西時裝體系對比。 服裝商業顧問及時尚評論人。其撰稿媒體包括《周末畫報》，搜狐時尚，及《BoF時裝商業評論》。其培訓合作企業則包括唯品會，康泰納仕時尚培訓中心等。2013-14年紐約帕森斯設計學院(Parsons)訪問學者；美國政府富布萊特獎金(Fulbright Scholarship)獲得者；倫敦時裝學院(London College of Fashion)時裝營銷管理碩士。曾就職於耐克、百麗及利豐集團。所從事的工作包括零售、銷售、運營、產品開發、商品管理、市場拓展及總經理等職務。主要著作《中國時尚：對話中國服裝設計師》，《時裝買手實用手冊》。
冷芸目前也開設了3個線上課程：買手；新人職業生涯規劃；服裝創業者課堂。更多詳情，可以關注本人知乎專欄；微信平台或者博客。
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