朗然資本潘育新：新零售，從71年來只做一件事的零售巨頭談起 |捕手志
題圖：朗然資本創始合伙人 潘育新先生
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自2016年10月馬雲先生提出「新零售」 概念後，這個詞的熱度一直不減。捕Sir大致搜集了一下，目前來解釋新零售的有各種詞：人貨場、數字改造、IP商品、場景式營銷、前置倉、無人店、零售物種大爆發、人人零售......正如潘育新先生所說：「新零售可能就是一個大筐，凡是非傳統零售用的詞都可以往裡裝，裝得多了，就深奧了。」
那我們究竟應該如何從根本上認識新零售呢？不妨來讀讀潘育新先生對新零售的解析，他有著超過15年的股權與創業投資管理經歷，曾在聯華超市股份有限公司擔任高管職位，分管投資工作。潘育新先生的研究心得，或許會讓你明白新零售的本質。
只放一隻羊
全渠道、人貨場、平台化、數字改造、IP商品、高毛利、前置倉、工匠製造、智能設備、無人店、合伙人、共享經濟…...各類眼花繚亂的名字和技術充斥在新零售的風口中，聽得多了，才發現，新零售可能就是一個大筐，凡是非傳統零售用的詞都可以往裡裝，裝得多了，就深奧了。
當然，不排除部分理念、技術可能是新零售的要素或表現之一，但我們必須清楚，什麼才是零售真正的本質？什麼才是傳統零售和新零售共有的核心(離開它就別談零售了，無論是否有新)，什麼才是商業不變的基本規則。
有這樣一家企業，71年來年復一年只堅持一個策略—低價質優，為了低成本不為時代進步的各種誘惑所動；
它的創始人異常低調，兄弟倆的財富超過比爾蓋茨首富多年，卻不上市、不接受任何採訪；
*德國阿爾迪兄弟 （圖片來源網路）
它每到一個國家都橫掃披靡，零售巨頭節節敗退，沃爾瑪稱在成本控制和「天天低價」方面，還是德國人更在行；
它在全球19個國家擁有超過10000家門店，商品價格比一般超市低35-40%，比沃爾瑪低15%-25%，而銷售利潤率是沃爾瑪的1.5-2倍；
也許未來它會大大改變零售業態格局，也許它就是消費者眼中的新零售，它就是折扣店的鼻祖，德國阿爾布雷希特兄弟創辦的阿爾迪(ALDI)，只放一隻羊的典範。
德勤諮詢《全球零售力量2017》表明，折扣店近年來在歐美再次獲得了快速發展，2015年全球零售10強中，折扣店LIDL和ALDI排名其中。折扣店近年來在歐洲加速發展的一個主要因素是，歐洲人口的老齡化要快於美國，這造成收入固定的人群越來越大，這部分人在採購時對價格更為敏感。
此外，定居歐洲的外來移民越來越多，他們在成為歐洲的低收入階層的同時也成為折扣店的「天然顧客」。折扣店的客戶群也並非只局限在低收入階層。從折扣店出現之初，其經營理念就並非面向窮人，而是面向大眾。
研究顯示，法國的富人階層也是折扣店的常客。現在89%的德國人經常到阿爾迪集團旗下的折扣店購物，從失業的電工到百萬富翁，幾乎所有的人都到那裡購物。這與社會階層和收入無關。
從2006年沃爾瑪兵敗德國阿爾迪開始，阿爾迪又開始進軍美國市場，它目前在美國的門店數量已經有1000多家，並希望在2018年將門店數量擴充至2000家左右。根據外國媒體報道，阿爾迪已經連續三年在一項關於美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了沃爾瑪。
阿爾迪的成功之道
阿爾迪成功的核心原則簡單得近乎蒼白，在保證產品質量的前提下，盡一切的可能削減成本，並最終降低商品的售價。商品低成本是結果，本質是管理中時刻堅持簡單的理念，這樣就無形中節省了一切人為增加的中間管理環節，並為顧客提供了更滿意的商品和服務。如：
- 用人簡單
一般的零售商單店可能要6個人，阿爾迪只要3個人(超市平均人工成本為13.8%，折扣店為6.8%，阿爾迪更低)。員工的效率非常高，薪水可以達到同行的150%。它充分挖掘員工潛能，員工都是一人身兼數職，理貨、收銀、清潔樣樣通。阿爾迪的宗旨是降低人工流失比例，並減少培訓費用，它還避免員工參加勞工組織。
- 投資簡單
阿爾迪沒有電子防盜設備，只用傳統的凸透防盜鏡，早期甚至沒有POS機，它認為這樣會增加商品的成本，所有阿爾迪的收銀員需要記住500個商品的價格，並練就了媲美掃描槍的驚人輸入速度(後來經過測算工作效率，才增加了POS系統)。
阿爾迪過去沒有貨架，它認為貨架也會增加成本，它所有的商品都是直接用箱子堆在那裡。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，它所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時間去切箱子，所以成本更低。
- 商品簡單
阿爾迪有限的650-700種商品幾乎全部以自有品牌為主，有限的商品選擇吸引了那些不願意被太多新產品煩擾，喜歡簡單、便宜商品的顧客，它對每個單品每年採購的總價超過3000萬歐元，是沃爾瑪單品採購量的20倍。
- 陳列簡單
阿爾迪貨架和托盤上商品的擺放都是出於物流考慮的，視覺效果根本不是考慮因素。
*阿爾迪貨架陳列（圖片來源：網路）
- 服務簡單
如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金等等。
- 結賬簡單
阿爾迪只收現錢和食品券，不收支票和信用卡，相關的設備投資和銀行費用無形中就節省了。
- 退貨簡單
在阿爾迪退貨，顧客是可以直接拿東西到任意一家門店去退的。阿爾迪認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，最後就會加入到商品的零售價格當中。阿爾迪不提供顧客門店的諮詢電話。消費者有問題不要打電話，裝電話接電話都要成本。
- 營銷簡單
阿爾迪集團的總公司沒有新聞部，也不設公關部門，不做市場調研，廣告投入極少(僅占年營業額的3%)，它不在大眾媒體上打廣告，店堂內外也沒有巨幅廣告牌。
- 管理簡單
阿爾迪的方法就是基於環境和競爭的無為而治。比如，今年公司應該做多少銷售?它從來不說，一般企業到12月份就要做年終計划了，但阿迪爾公司是沒有年終計劃的，他們的無為而治是充分授權的內部競爭機制。表現好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。
- 組織簡單
阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，只有一個由曾擔任過分店經理的經理人所組成的「管理委員會」，各分公司被充分授權。由於取消了指揮部門，組織「被迫」讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權及更有創新性的任務——在別的公司，這些任務都是下達給指揮部門的。
商品經營的理念
阿爾迪有著自己獨特的商品經營理念，如：
1）商品周轉率
阿爾迪選擇商品最終只集中到這一個指標，而在很多其它超市公司，會考慮很多不同維度的指標，如毛利率、價格帶、品類齊全性、賬期等。阿爾迪認為高周轉可以節省資金，減少庫存，從而在有效的品種和門店面積中實現更大的銷售。高周轉自然要求物流補貨的及時性，阿爾迪在物流配送上也做得很好。
2）食品為主+非食促銷
為了保持高周轉率，阿爾迪的700種商品基本以食品為主，而近年歐美非食品專業店的蓬勃發展並未對作為食品經銷商的阿爾迪產生影響。阿爾迪每一到兩周會向顧客提供非食品類的商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機和電腦，這些產品的銷售收入要佔到整個收入的20%之多，尤其是阿爾迪聯合廠家銷售電腦異常火爆。
3）及時調價
當阿爾迪的採購價格下降時，就算原有價格的庫存還在，阿爾迪也會立刻下調現有商品的零售價格，這在一般超市公司中是不會這樣做的。阿爾迪的理念是要讓顧客第一時間感受和體驗到阿爾迪有更低的價格。
4）沒有促銷
阿爾迪雖然廉價銷售，卻關注所有消費者的切身利益。與其它商店不同，阿爾迪從不熱衷於「搭售」或「批售」等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈或大包裝促銷，因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。
阿爾迪總是提供最受歡迎的包裝大小，如洗衣粉，市場上大多每盒3-5公斤，而阿爾迪卻提供1-1.5公斤包裝的，這主要考慮到單身家庭一時用不完，會使洗衣粉變潮結塊。罐頭食品、香腸也是如此，多為100-150克包裝的，以便顧客一餐食用。
*阿爾迪商品陳列（圖片來源：網路）
阿爾迪對新零售的啟示
以下為新零售中常見的思維陷阱和誤區，我試著結合阿爾迪來做一些分析：
1）不要性價比，只求高毛利
很多人認為新零售要做高毛利的產品或行業，低毛利在現在的中國經濟中難以生存和快速發展。誠然經濟發展帶來了很多品類升級、體驗升級的機會，中國市場有消費能力的人、捨得消費的人群越來越多。
但高性價比並不只是屌絲的專利，而是人類購物的本性，高單價的商品也是需要性價比的，除非你是不可替代的產品，這樣的商品可以說市場上幾乎是沒有的，即使如開創智能手機先河的蘋果手機，仍是無法抵擋安卓系統開放下的手機競爭。
所以高毛利的本質是否還由背後的成本過高所造成的，而不是消費者願意做冤大頭。除了上文所分析的各種降低成本的措施外，阿爾迪的股東曾為了將顧客的一罐飲料售價降下來，甚至願意把屬於自己的分紅砍一半，這時它的競爭對手幾乎是崩潰的。
絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢，而阿迪是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這點比山姆·沃爾頓坐經濟艙、住汽車旅館省錢一樣有過之而不及。
2）忽視傳統零售，只求互聯網化
很多創業者認為，零售企業過去的經營管理模式已經老了，新零售一定要擁抱互聯網，使用新技術、新理念和數字化，否則就是舊勢力、老腦筋，但這真的會比線下模式更容易成功嗎？比如開發個線上App，那和開實體店比，引流成本，轉化成本和銷售產出孰高孰低還真說不定；比如建立城市合伙人制，這不就是原來的代理商制或加盟商制嗎？比如進入線下設立前置倉+眾包物流，可門店+送貨到家模式實體店早已轉型升級了…...
不可否認，互聯網化、信息化的確在新零售的部分環節可以提高效率，完善體驗，對消費者進行更精準的分析和提供需求。
但做好生意的本質是深刻了解消費者的需求並給予滿足，需求要細分再細分，不可能也沒必要滿足全部需求，就如阿爾迪一樣，不考慮你是窮人還是富翁，是屌絲還是白領，我就是能做到比競爭對手更低的價格和優選品質，這時候，無論競爭對手的技術、體驗、服務比你多優秀，也許在價格面前這些對消費者來說都不值一提。
從這點看，近年來，傳統零售企業的銷售和業績的下滑可能並不是倒在電商的技術領先上，本質上還是倒在商品的低價競爭上，你能低價還賺錢那就是本事，無論是藉助VC階段性的補貼還是因線上線下的成本、稅負不同所造成的。名創優品不怕電商競爭，3年1000家線下店，毛利只賺8%就是本事。
3）信息化就能去中間化
快消品B2B平台行業，近兩年成為了投資的熱點，也是新零售中能說清楚的模式之一，除了阿里零售通、京東新通路等巨頭，還出現了以自營B2B為主的中商惠民、進貨寶、新高橋、易酒批，以撮合B2B為主的掌合天下、店商互聯、零售通、供銷大集等知名企業。
根據全媒體《快消品》最新發布的《2017中國快消品產業年度報告》，截至2016年11月，市場上共有70多家較大的快消品B2B平台，這些平台在2016年已獲得了總計超過50億元的投資。
快消品B2B平台們似乎希望通過SaaS化、去中間化來提升全國700萬家食雜店落後的信息化和管理問題，然後再通過批發商品來水到渠成實現賺錢。
但深入這個行業才發現，信息化並不是夫妻店的痛點，能免費使用自然願意，SaaS的使用年費那是收不到的，否則我就用別家的了，其實不用也不影響銷售；而批發商品更是哪怕採購價只貴一分錢，個體老闆仍會從原來的渠道進，靠進貨補貼模式持續不下去。
至於期望的數據打通後把各級代理商消滅掉，以實現廠家到門店的直供之大同局面，這個就更難，除非B2B平台自己重資金去做品牌的省代甚至全國總代，那這個平台模式就超級重了，儘管無奈，但幾家頭部企業在風投的支持下就這樣做了。
阿爾迪成功的秘訣是為了低價節省整個供應鏈環節中一切的費用，信息化並不是降本的核心。
4）博採眾長做加法
零售行業不同於技術行業，很難有什麼模式或環節是完全自創，競爭對手無法複製學習的，新零售風口下，各路創業者博採眾長，設想和打造了無數看似新的模式，外表風光無限，其實在重新走傳統零售企業很多年前所走過的坑。
在加法模式下，競爭差異節點越多，可能專業崗位越多，流程越複雜，管理成本越高；目標和指標越多，操作和風險可能越複雜；營銷體驗越花哨，可能商品加價率就越高。很多時候，創業者的戰略思維和悟性並不等於經驗和專業，外行改變內行的成功案例少之又少。
阿爾迪的模式看起來簡單，但從二戰後到當代，隨著全球市場商品類別和品牌的大量增加，各類大型綜合超市的迅速發展，它卻能在70年中始終抵住誘惑，嚴格堅持650-700個單品，嚴格堅持商品進一出一的鐵律是非常難得的。對阿爾迪來說，增加一個單品是企業的戰略級工作，需要管理委員會全員通過，並確定被淘汰的單品才能實施，這一步加法做起來真不容易。
阿爾迪深知「少即是多」，單品一定要堅持低成本和低利潤，當今時代極大豐富的市場供給對顧客來說是個很大的負擔，不只是在時間上，於是許多顧客寧願放棄更多的選擇，只要確信自己能夠在貨架上迅速拿到質量好的商品就行了。
阿爾迪為了減輕顧客的選擇負擔，要在同品類中的眾多商品只選擇一種好的，背後的工作難度是非常困難的。正因為這樣，消費者在阿爾迪花4.49歐元就可以買到一瓶紅酒，並對其質量非常放心，因為他們知道那絕對是阿爾迪精挑細選出來的。相比之下，在別的超市選購紅酒就會令人大傷腦筋，不僅是同樣質量的可能會有從6歐元到9歐元不等的價格，而且價格高的質量還不一定就好。
從阿爾迪的成功來看，商品「價格戰」並不是什麼稀奇概念。沃爾瑪秉承的經營理念也是「天天平價」，特別之處就在於，阿爾迪並沒有為此去追求一些諸如供應鏈體系、精細化成本管理、人性化體驗等時髦、複雜的管理概念、管理體系和營銷技術，它只是把問題簡單化了——追求所有環節上的最低成本和儘可能高的收益及生產力，追求儘可能低的銷售價格和最好的商品質量。
大道至簡，大音希聲，最簡單的才是最難的！
最後，送給致力於新零售事業的創業者或轉型者，阿爾迪的11條箴言，雖無華麗之詞，但卻值得深思：
- 要儘力做到簡單
- 要努力贏得顧客的信任
- 要始終目標明確
- 要不斷完善細節
- 別總是折騰著要搞優化
- 要給自己一個定位—放棄預算和成堆的數據
- 要敢於試驗，完善工作留待以後
- 要公平地對待供貨商—幫助他們不斷改進
- 要遵循既信任又監督的經營之道
- 說話要讓人明白
- 即使成功，也要保持節儉和謙
文章來源：朗然資本
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